關店300家，海底撈，家裝界還要不要學？

時間：2021-11-10 03:00:09 類型：全屋定制瀏覽量：4339

近幾年，在家裝公司零售化轉型的路上，海底撈成為業(yè)內學習的一個樣板，如何讓家裝公司可以像海底撈一樣“值錢”，是整個行業(yè)所期待的。

但是11月5日，知名餐飲連鎖企業(yè)海底撈發(fā)布自愿公告，在檢討海底撈門店的經營表現(xiàn)后，決定調整門店擴張規(guī)劃決策，于2021年12月31日前逐步關停300家左右客流量相對較低及經營不如預期的海底撈門店，其中部分門店將暫時休整，擇機重開，休整周期長不超過兩年。

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海底撈的這則自愿性公告一石激起千層浪。要知道，港股上市后的海底撈，高市值達到4600多億港元，2019年新開店308家，2020年更是逆勢開出創(chuàng)紀錄的544家門店，2021年上半年，也開出了299家，截止上半年，全球門店數(shù)量達到了驚人的1597家。上半年完全沒有看出突然剎車的跡象。而此次在短短一兩個月時間，要調整門店數(shù)量300家，占據(jù)門店總數(shù)的20%。

這枚重磅炸彈，威力自是不小，在餐飲行業(yè)炸鍋，也在家裝行業(yè)引起反思。做為家裝界重要的跨界參考學習的標桿企業(yè)，連鎖擴張的尖子生，家裝行業(yè)企業(yè)應該如何看待海底撈的調整，海底撈還可以學嗎？

01 我們先來看海底撈關店的應對得失

1、戰(zhàn)略決策要準確

關店的緣起，海底撈通過關店消息，也發(fā)出了對于海底撈過去擴張的反思，海底撈發(fā)出四條理由：

，部分門店選址出現(xiàn)失誤。

第二，讓各級管理人員無法理解且疲于拼命的組織結構變革

第三、優(yōu)秀店經理數(shù)量不足

第四、過度相信連住利益的KPI指標，以及企業(yè)文化建設的不足。

四條理由的根本，是業(yè)績下滑。2019年之前，業(yè)績高速增長，掩蓋了上面所列出的四條問題。如果業(yè)績繼續(xù)增長，則海底撈不會提出大規(guī)模關店的舉措。

在我看來，在四條理由背后，是對疫情的判斷出現(xiàn)巨大失誤。這提醒我們，對一次重大危機的判斷準確與否，好則決定優(yōu)劣，壞則決定生死。很顯然，海底撈低估了疫情的影響。2020年開始，海底撈開始大規(guī)模抄底擴店，2020年更是達到544家。2021年6月15日，張勇在一次交流會上坦承，“我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進一步作出擴店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲目自信。當我意識到問題的時候已經是今年1月份，等我做出反應的時候已經是3月份”，那真正做出決定卻是11月份的事情了。一個錯誤的決策從發(fā)現(xiàn)，到開始糾正，都有一個較長的周期。家裝行業(yè)過去幾年倒閉的龍頭公司不少，就是從發(fā)現(xiàn)問題，到糾正問題，周期過長，導致糾正問題時，已經病入膏肓，無藥可救。

家裝公司今天進入了新一輪開店、開大店的潮流，希望通過海底撈引起驚醒。

2、修正要及時

但海底撈關店是及時的，是在有足夠實力時的主動止損行為。家裝行業(yè)過去幾年，及時止損的公司并不多，在我的印象中，老牌裝企中業(yè)之峰算是及時止損較為成功的。海底撈首席戰(zhàn)略官周兆呈在接受《每日經濟新聞》采訪時說，“為了應對這些問題，我們決定先停一下腳步，就像跑步跑得太快，鞋帶松了，就先把鞋帶系緊一點；跑步的步伐亂了的話，就冷靜一下頭腦，調整好節(jié)奏，我們才能跑得更遠”。

3、危機處理方式要科學

同時，海底撈在發(fā)布這樣負面消息時，作為對這一消息的對沖，海底撈同期發(fā)布了兩則消息：

，本公司不會裁員并會于本集團內妥善安頓該等門店員工。

第二，為改善本集團的經營表現(xiàn)，董事會決定開展由執(zhí)行董事、副首席執(zhí)行官楊利娟女士負責領導的“啄木鳥”計劃，該計劃的主要內容包括：

（1）持續(xù)關注經營業(yè)績不佳的門店，包括海外門店，并相應采取改善措施。

（2）重建并強化本集團部分職能部門，并恢復大區(qū)管理體系。

（3）在科學考核各部門的前提下，持續(xù)向員工傳達企業(yè)文化及“雙手改變命運”的價值觀，并大力倡導愛和信任為核心的奉獻精神。

（4）持續(xù)收縮集團的業(yè)務擴張計劃，若本集團海底撈門店的平均翻臺率低于4次/天，原則上不會規(guī)?；_設新的海底撈門店。

這樣，既將公司戰(zhàn)略失誤帶來的負面問題陽光化，同時又對這一問題產生的負面影響進行了對沖，將公司在員工及資本市場，及相關機構的影響降到了低，是一次非常標準、正確的危機處理方式。

02 海底撈還值得學嗎

海底撈還值得家裝界學嗎，這個答案顯而易見，當然要學，海底撈對疫情的判斷與擴張固然有失誤，但止損及時，并且海底撈有很多方面都值得裝修公司學習。

1、用戶思維

海底撈對用戶好是出了名的。圍繞用戶好的服務體系，涵蓋餐前、餐中、餐后三個方面。很多細節(jié)就涵蓋在對用戶的關照中，你如果去吃海底撈，吃飯的時候，你戴著眼鏡，眼鏡布就送上來了，飲料快結束的時候，服務員就過來問了，更知名的場景是在飯點的時候，很多海底撈都會出現(xiàn)這樣的場景，等餐的人幾乎和就餐的人一樣多。但過去，等餐是一件讓人焦慮的事情，但在海底撈，將等餐變成了一件歡樂的事情，涂涂指甲，擦擦皮鞋，吃吃小吃，正是這些關懷，海底撈的整體翻臺率，一直遠遠高于同行。

家裝行業(yè)也是消費行業(yè)，只是屬于大件、低頻、高客單值、長周期交付的消費行業(yè)，面對的仍然是直接消費者，但我們家裝公司，對消費者的態(tài)度，體驗，服務模式與海底撈相比，是有非常遙遠的距離的。

用戶體驗，主要就是消費者的消費感知，如果哪一家家裝公司達到或者接近海底撈的用戶體驗，在行業(yè)都將是無敵的。

2、產品思維

過去，我們都認為麥當勞、肯德基是標準化的，而認為中式快餐是非標化的。但一批中國餐飲企業(yè)在不同的餐飲業(yè)態(tài)中，打造了標準服務，從而打破中餐模式的擴張瓶頸。比如中式快餐類的真功夫，火鍋類海底撈。用戶的不同選擇，背后都是標準化思維模式，打開了中餐呈現(xiàn)在消費者面前的都是標準產品模式。

家裝產業(yè)套餐模式，整裝模式，都是將家裝產品標準化的嘗試，與餐飲行業(yè)海底撈的思維是異曲同工的。家裝公司未來的擴張，很重要的一個要素，都是推進家裝產品的進化過程，關于這一問題，可以參考公號文章，“裝企到底能不能成為產品型公司，像零售業(yè)那樣擴張？”

3、擴張模式

今天裝企發(fā)展的一個瓶頸，就是如何突破擴張模式。過去的裝企擴張，多數(shù)是要么擴張不出去，要么擴張出去也虧錢。

我們來看海底撈是如何擴張的。

個階段，蛙跳式擴張，提升認知維度

海底撈的起點，是1994年在四川簡陽開的一家小火鍋店。但走出簡陽，是在5年后的1999年，西安火鍋店的開張，從縣級城市到省會城市，這是一個很大的跨越。2004年，也是在創(chuàng)業(yè)10年之際，海底撈將家火鍋店開進了北京。但從此很長一段時間，海底撈開店速度可以用沉寂來形容，這個時間跨度居然長達六年。海底撈的階段的擴張，是一個三級跳，從縣城簡陽，到省會城市西安，再到首都北京，時間跨度總長度16年。

海底撈這個階段的擴張，不是規(guī)模的的擴張，而是認知的升級與擴，只有在北京這個段位，真正打造了可復制的模型，海底撈才開始走出擴張的加速度。

第二階段，筑底式擴張

2010年，海底撈在全國的門店達到50家，已經有了一定的知名度和美譽度。但即便如此，海底撈的門店也依然相對集中在原有的幾個主要城市里，并沒有在大量的不同省市做散點式布局。

到2016年，海底撈的門店數(shù)量達到176家，從2010年到2016年平均每年新增門店為20家左右。2017年，海底撈門店驟增到273家。

第三階段，加速式擴張

2018年9月26日，海底撈在港股上市，成為一家公眾公司。海底撈開啟了大規(guī)模擴張店面的動作，當年門店數(shù)量也一躍增加到466家，2019年新開門店302家，門店數(shù)量暴增至768家，2020年更是在疫情肆掠時，逆勢布局，一年新開門店544家，總量增至1298家。2021年上半年，也開出了299家。

海底撈經過長時間的準備，加上上市之后的利好與資金，能夠實現(xiàn)迅速開設門店。

擴張，一定是找到了擴張模式之后的擴張。

第四階段，修正式收縮

很顯然，疫情影響，海底撈關店300家，是一次及時止損行為，也是對疫情等外部環(huán)境所造成的不確定性有了更清醒的認識，對內部掌控能力的重新評估與變革。關店300家，造成的重大損失顯而易見，但看起來，畢竟未傷筋骨。

家裝行業(yè)的關店行為，當然比海底撈等餐飲品牌關店行為復雜得多，所以，家裝公司的擴張需要更為謹慎。同時，要留夠出現(xiàn)重大意外的緩沖錢。

第五階段，關于未來

在餐飲行業(yè)，關于連鎖擴張，“百店一道關，千店一道關”，難度是不同的。突破1000店后的海底撈，調整也很正常。海底撈的及時止損，未傷元氣，所以海底撈對未來的判斷仍然積極。對于未來的擴張，但海底撈創(chuàng)始人張勇在今年六月份的交流時也說一旦整合好現(xiàn)在的門店，還會繼續(xù)擴張，“這是我的使命，直到海底撈倒下來為止?！?/p>

但張勇對海底撈存在的問題一清二楚，在六月公開交流會上，他認為海底撈業(yè)績下降，重要的原因是內部管理問題?！昂５讚茝膭?chuàng)業(yè)到目前為止，還沒有真正建立過完全科學的制度。比如流程化操作方面，組織大了會有各種層級，每個層級在操作中都可能會違反一些制度。”同時，數(shù)據(jù)化考核也有問題，翻臺率、拉新率、復購率，經營指標互相打架，“所以這些指標是一個平衡，不能強調某一個指標，平衡是非常艱難的，我過去沒有能力解決這些問題，將來我也未必能夠真正解決這些問題?！?/p>

正是基礎能力構建的不足，導致海底撈的一些列問題。

對于家裝行業(yè)的企業(yè)家而言，海底撈的擴張與關店，都值得家裝行業(yè)企業(yè)家將其作為跨界企業(yè)的參考，但同時，家裝行業(yè)與餐飲行業(yè)是有巨大區(qū)別的，個人覺得家裝行業(yè)的難度是遠遠超越餐飲行業(yè)的，所以家裝公司必須找到真正適合家裝產業(yè)的擴張模式與擴張節(jié)奏。

（文章來源：未來家居研究）

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(文章來源：騰訊家居責任編輯侵刪)

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