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像阿里、騰訊、華為這樣大體量的成熟巨頭，人力資源管理體系也已經(jīng)非常完善，HRBP、COE、SSC三支柱也已經(jīng)趨于成熟，但是初創(chuàng)公司因為體系、管理方式的不完善，二者的HRBP肯定有所差別，差別在哪？

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 工作重心 

在不同發(fā)展階段的HRBP，工作的側(cè)重點都不同，初創(chuàng)公司的HRBP的日常工作更多的是側(cè)重于招聘，做面試官，因為這個時候組建團隊是最重要的事情。

初創(chuàng)公司的HRBP最關(guān)鍵的一個抓手就是招聘，搭班子、建團隊，因為對初創(chuàng)公司來說，業(yè)務(wù)發(fā)展變化很快，業(yè)務(wù)的快速擴張也需要充足的人力補充，尤其是在打仗階段，速度決定一切，招人是當務(wù)之急，但是從管理層到一線運營人員，多維度、各層次人才缺失。

所以，HR的第一件大事就是找人，初創(chuàng)公司的HRBP更多的把中心放在人才的尋找、招募上，不斷梳理招聘渠道、招聘流程。

近幾年涌現(xiàn)出來的初創(chuàng)公司在招人上都展示出了你無法想象的速度，比如餓了么當初就有平均每小時增加1名員工的迅速，滴滴更是有傳說中的“一個月找到500位大牛”的HR涌現(xiàn)！

但是成熟公司的HRBP的工作已經(jīng)不再放在招聘了，更多的是與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起做好所在團隊的組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)、賦能團隊等方面的工作，主要工作涵蓋三個方面：一是業(yè)務(wù)，二是組織和人，三是文化。比如阿里政委在做促人才、推文化、提效能，緊貼業(yè)務(wù)來開展工作。

 2 

 工作節(jié)奏：快速迭代VS穩(wěn)步執(zhí)行 

初創(chuàng)公司的業(yè)務(wù)變化飛快，初期的滴滴、OFO、摩拜等初創(chuàng)公司，HR幾乎會每天都會迎來新員工，經(jīng)常一天就多達十幾個甚至幾十個。在快速變化的業(yè)務(wù)的牽引下，所有部門幾乎每天都是處于跑馬圈地狂奔的狀態(tài)，如果HR工作還是一成不變的話，可能不僅不會幫到業(yè)務(wù)，反而還會拖業(yè)務(wù)的后腿。

一般成熟的大廠，戰(zhàn)略基本上是一年制定一次，然后分解到各個事業(yè)部或者部門，在轉(zhuǎn)化成個人的行動計劃，最后按照月度、季度去執(zhí)行。

但是在初創(chuàng)公司，隨著市場環(huán)境、競爭態(tài)勢、用戶需求的快速變化，可能每一兩個月就會發(fā)生戰(zhàn)略的變化，就像ofo的HR部門每兩三個月就會重新審視現(xiàn)有的績效制度，如果戰(zhàn)略方向、組織階段員工的訴求已經(jīng)發(fā)生了變化，那么在HR部門的工作重點就會做出相應(yīng)的調(diào)整。

但是成熟的巨頭公司的HR工作一定是考慮得非常周全才會開始真正推行，畢竟牽一發(fā)而動全身。就像騰訊推行活水計劃時的謹小慎微，從最初開始推行時，高密度的深度傳播，甚至邀請公司各個層級的代表來發(fā)聲，為活水計劃代言，請來了時任CTO的聯(lián)合創(chuàng)始人之一Tony和騰訊集團高級副總裁奚丹向全體員工表達他們對活水計劃的看法，為這個人力資源變革站臺。項目組還創(chuàng)作了一個連載漫畫《小T轉(zhuǎn)崗記》來宣導(dǎo)活水文化。連對于“內(nèi)部應(yīng)聘成功如何與當前上級溝通”的這樣一個場景，項目組甚至準備了一篇全面的攻略……

所以，成熟的巨頭公司的HRBP在推行人力資源政策時總是事無巨細地準備，瞻前顧后考慮周到，追求人力資源管理更加客觀、完整、清晰；而初創(chuàng)公司則是追隨業(yè)務(wù)變化，追求速度，小步快跑，試錯迭代，畢竟速度決定成敗。

可以說，初創(chuàng)公司的HRBP是進攻型的，而成熟的巨頭里的HRBP則是防守型的。

 3 

 機制上：建機制VS維系機制穩(wěn)定 

初創(chuàng)公司總會有干不完的活，因為到處都有踩到坑的嫌疑，業(yè)務(wù)增長往往都是超預(yù)期的，管理與組織設(shè)計也沒有章法，所以很容易在業(yè)務(wù)還沒有增長的時候，人員會快速的增長，導(dǎo)致業(yè)務(wù)還沒有成長而管理的壓力非常大，容易出現(xiàn)一些反面情形，比如一些初創(chuàng)企業(yè)業(yè)務(wù)陷入困境情況下采取極端的大量的裁員手段，比較合適的做法是，在整個公司的人員發(fā)展規(guī)模與薪酬包總規(guī)模和衡量業(yè)務(wù)的主要指標間建立一定的連接關(guān)系，比如收入、注冊用戶數(shù)、活躍用戶這些指標要考慮跟人員發(fā)展規(guī)模、薪酬之間有約束關(guān)系，這樣的好處是，不至于每次業(yè)務(wù)波動就直接影響組織穩(wěn)定度。

對于創(chuàng)業(yè)公司而言，機制比體系更有價值，比如激勵機制，晉升機制，保障機制。

一個是晉升機制——其實就是要給員工成就感，隨著公司的快速發(fā)展，員工業(yè)績貢獻的增長，員工除了薪酬上希望保持同比增長之后，也希望職位職級的向上的通道一定是敞開的，應(yīng)該是走H型或者之字形，HR要根據(jù)內(nèi)部崗位和員工能力和潛力做出來一些專業(yè)指引。重點說一下，晉升機制是嚴肅的，不要信口開河、胡亂封官許諾，讓畢業(yè)半年的員工封個總監(jiān)，但待遇仍舊是專員，這樣的結(jié)果就是相當于濫發(fā)貨幣，直接破壞公司的晉升機制的權(quán)威性，對員工起不到任何激勵作用，并且還會帶來管理上的混亂。

二個是保障機制——其實就是給員工安全感，因為初創(chuàng)公司死亡率非常高的，員工憑什么賣命給你干，不能光畫大餅，眼下每個人都是要生活，你要保證員工每個月最基本的口糧及時發(fā)放，言之有信，保證大家的工作環(huán)境和辦公條件是愉悅的，快樂工作，誰規(guī)定創(chuàng)業(yè)就一定苦哈哈，你還要按照國家法律規(guī)定的標準去繳納社保公積金，這是初創(chuàng)企業(yè)給員工最基本的保障機制。

除了晉升機制、保障機制，人力資源還有很多管理機制我們一點點借鑒過來落地，需要強調(diào)的是，我們千萬不要從人力資源管理體系去六大模塊去找機制，而是從創(chuàng)業(yè)企業(yè)的現(xiàn)有的管理需求去找需要的機制。

而在成熟的公司里管理的體系比較完善，組織內(nèi)部已經(jīng)有共同認可的對事、行為的判斷標準。他們都有一套明確的理想、信念、價值觀、行為準則和道德規(guī)范。HRBP要做的就是按照公司的使命愿景價值觀穩(wěn)步執(zhí)行，用價值觀去牽引員工。

 4 

 企業(yè)文化 

企業(yè)的發(fā)展會經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、穩(wěn)定期、衰退期/持續(xù)發(fā)展四個階段，而企業(yè)文化的發(fā)展階段也分為：導(dǎo)入期、成長期、成熟期和轉(zhuǎn)型期。

當企業(yè)處于初創(chuàng)期，企業(yè)文化正處于萌芽階段，企業(yè)文化是自己長出來的，不是設(shè)計的，更不是倒入生搬硬套植入的，而是在初創(chuàng)企業(yè)和早期員工的日常工作中慢慢磨合形成的。對于初創(chuàng)公司，企業(yè)文化就是創(chuàng)始團隊的文化，創(chuàng)始團隊的價值觀、做事風(fēng)格直接影響著企業(yè)文化，雖然文化會隨著團隊的壯大而變化，但是不管怎么變，文化始終帶著最初的印記，就像阿里創(chuàng)業(yè)初期的十八羅漢“獨孤九劍”、“六脈神劍”一直影響著現(xiàn)在的文化。

初創(chuàng)期的企業(yè)文化建設(shè)不能追求大而全面，應(yīng)該堅持簡潔、有效的原則，這個時期的HR在做的是更多是和初創(chuàng)團隊一起，抽絲剝繭剝出企業(yè)文化。公司處于創(chuàng)業(yè)階段時，一開始就可以定義公司文化。ofo從一開始，在CEO戴威的主導(dǎo)下，HR部門就把企業(yè)文化作為重要項目來做。當時，人資副總裁左佳著手提煉企業(yè)文化、傳播企業(yè)文化，以及幫助員工踐行，她總結(jié)出文化落地模式——知道、傳道、做到。

首先是把存在于創(chuàng)始人和創(chuàng)始團隊腦海里的文化DNA，落實到可傳播的紙面上。當然，這也不能完全依靠管理層拍腦袋決定。左佳認為，互聯(lián)網(wǎng)時代重視用戶參與，企業(yè)文化也應(yīng)該如此。

HR部門首先做了一輪針對現(xiàn)有員工的定量問卷調(diào)研和定性訪談。然后，在借鑒其他公司文化的基礎(chǔ)上，集合所有管理層進行封閉討論。

最后總結(jié)出來一套企業(yè)文化體系：ofo的使命是，讓世界沒有陌生的角落。愿景是成為影響世界的共享出行平臺。價值觀包括：用戶第一、主人翁精神、極致執(zhí)行、開放、誠信。

但是成熟公司的HRBP做企業(yè)文化建設(shè)時，因為文化已經(jīng)日趨穩(wěn)定，逐漸成型，HR要做的就是通過文化活動來打造文化，用文化價值觀去牽引員工，通過文化活動將企業(yè)文化內(nèi)化于員工心中，上升到信仰高度的。但是在這樣的公司，隨著不斷有新員工的加入，也面臨著文化稀釋的問題，而且，企業(yè)文化也會隨著社會環(huán)境的變化和業(yè)務(wù)的發(fā)展而不斷的變化，企業(yè)文化也會有更新迭代的問題。

但是，不管怎么說，不論是初創(chuàng)公司還是巨頭，HRBP的工作都是圍繞業(yè)務(wù)開展，了解業(yè)務(wù)是基本功，初創(chuàng)團隊的成員或是管理者，對員工要形成密切的溝通交流——畢竟初創(chuàng)團隊人數(shù)不多，如果溝通出現(xiàn)了問題，那很可能會形成致命的打擊。HRBP模式是其實是把傳統(tǒng)HR部門拆了，讓HR下沉到業(yè)務(wù)線，或者從業(yè)務(wù)線催生出來HR，讓這個角色更貼近業(yè)務(wù)，更深了解業(yè)務(wù)，便于提供更有效的支撐和服務(wù)。而初創(chuàng)企業(yè)從成長規(guī)律來看，HR本身就陪伴業(yè)務(wù)成長的，這種親近感是天生，但是能不能把親近感轉(zhuǎn)化成專業(yè)度，是初創(chuàng)企業(yè)HR接下里要做的工作。