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       微博上看了個段子，說幾乎所有500強企業(yè)的HR體系都進化成了“三角形”：COE、BP、SSC。COE指領域專家，制定和設計制度、流程等，提供全球標準；BP指業(yè)務伙伴，通過執(zhí)行和反饋推動管理方面的專業(yè)工作；SSC指內部標準服務提供者，幫助前者從事務性工作中解放出來。如此看來，認清HRBP的定位和職責，成了每個HR從業(yè)者必做的事情之一。

       從當前中國企業(yè)尤其是中小型民營企業(yè)人力資源發(fā)展的現(xiàn)狀來看，HRBP的role可分為四種：

1. Strategic Partner 戰(zhàn)略伙伴

    坦白講，這其實更像HRBP的“標準官方版”定義，也是HRBP們的終極目標。戰(zhàn)略伙伴的主要活動表現(xiàn)為及時調整HR的戰(zhàn)略，以應對外界變化；培養(yǎng)未來的領導者；確立衡量HR效能的重要指標；針對新業(yè)務確立人員配備戰(zhàn)略并能設計新的組織架構；理解公司內部人才發(fā)展的需求并能在各種復雜的事件中找出優(yōu)先順序。

2. Operations Manager操作經理

       這是所有HRBP期望做到，也是每個實行BP制的企業(yè)期望達到的現(xiàn)實目標。其主要活動表現(xiàn)為評估并追蹤員工的態(tài)度；與員工溝通公司文化；與員工溝通公司政策和流程；確保HR的項目和公司文化保持一致；更新HR項目的進展。

3. Emergency Responder緊急事件反應者

       這是HRBP們當前所扮演的角色，俗稱“救火隊”。其主要活動表現(xiàn)為及時應對各種緊急事件和處理各種投訴；對業(yè)務經理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。

4. Employee Mediator 員工的仲裁

       與上一角色一樣，這是BP們的常態(tài)，也是眾多HRBP感嘆總受“夾板氣”的緣由。其主要表現(xiàn)為管理員工之間和經理之間的矛盾；應對公司的變化，解決在業(yè)務計劃執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的政治問題。日常工作中，與其說是員工的仲裁，不如說是努力保持老板與員工這架原本就傾斜著的天平“相對平衡”。

       研究表明，HRBP的四種角色中，戰(zhàn)略伙伴的影響力是其他三項的3-4倍。我們自然開始思考：如何才能做到所謂的戰(zhàn)略伙伴？一個成功的戰(zhàn)略HRBP需要具備怎樣的條件？

       戰(zhàn)略HRBP的達成與三方面因素有關：一是個人因素，如個人的技巧，閱歷，經驗等；二是崗位設計，如崗位中的職責范圍及與業(yè)務經理的溝通程度、模式等；三是HR的組織架構和預算。這三項中，第一、二項影響較大，占到54%和43%，也就是說，一個成功的HRBP主要決定于個人的因素和崗位的設計。

        HR的個人Profile對戰(zhàn)略性HRBP的role起著至關重要的作用，那什么樣的Profile才最為有效呢？最新研究發(fā)現(xiàn)，一個有效的戰(zhàn)略性HRBP，起主要作用的是其能力，達65%，其次是經驗，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。從這個結論可以看出，作為HRBP，是否具有HR的經驗并非關鍵。同樣，知識方面，戰(zhàn)略性HRBP最重要的知識是“商業(yè)意識”，其次是人員計劃與配置，繼任者計劃，提升公司敬業(yè)度戰(zhàn)略等，而大家平時所熟知的招聘、薪酬福利等對于戰(zhàn)略性的角色并不是最為重要的！當然，所謂的“商業(yè)意識”是指對公司內部，外部業(yè)務環(huán)節(jié)、流程的了解程度。除此之外，另外幾項能影響戰(zhàn)略性HRBP的能力是：數(shù)據分析能力，領導力，創(chuàng)新力以及對勞動力的管理。如此看來，真正具備上述核心能力的人才，目前市面上是少之又少。即便是有，也未必滿足于“HRBP”的title。

    其實，HRBP是四種角色的組合，成功與否關鍵在于每種角色你所花費的時間，一個成功的HRBP會花50%的時間在戰(zhàn)略性事務上。所謂的戰(zhàn)略HRBP，不是100%只做戰(zhàn)略，其他Operation的事情一概不沾。一個成功的HRBP，其行為可歸納為三點： 

    1.能用業(yè)務的語言來闡述HR管理的問題。譬如其所用的數(shù)據和資料，80%來自于業(yè)務部門，來自于HR的數(shù)據只有20%。

    2.能理解業(yè)務部門的問題，給出具體的分析和診斷，并給予彈性的解決方案。那些表面上強調溝通，做幾場溝通的培訓，已經遠不能起到作用，甚至有時起到反作用。

    3.積極推動業(yè)務結果導向的績效管理模式，譬如業(yè)務部門的業(yè)績達成，人員的管理等。

    總結來說，即能基于業(yè)務部門的數(shù)據發(fā)現(xiàn)問題；能通過彈性的解決方案施加影響；能通過關注結果的績效考核擔當責任。