CHRO原本被視為既定決策的輔助參與者，以后將在企業(yè)決策中扮演核心角色，也將為這一角色做好準(zhǔn)備。
CEO都知道：公司的成功仰賴人力資源。創(chuàng)造價值的不是企業(yè)，而是人才。但若對絕大多數(shù)公司抽絲剝繭仔細(xì)分析，你會發(fā)現(xiàn)，CEO通常與首席人力資源官（CHRO）和人力資源部門（HR）關(guān)系疏遠(yuǎn)，而且對其不甚滿意。麥肯錫和世界大型企業(yè)聯(lián)合會（Conference Board）的研究一致表明，全世界范圍內(nèi)的CEO均將人力資本視為頭號挑戰(zhàn)，卻僅將HR部門列為公司第八或第九位重要部門。這種狀況亟待改變。
和近幾十年的金融部門類似，現(xiàn)在到了改變HR部門的時候——HR需要成為CEO真正的合作伙伴。正如CFO通過籌集和分配財務(wù)資源來幫助CEO領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，CHRO應(yīng)該幫助CEO培養(yǎng)和分配人才（尤其是關(guān)鍵崗位的人才），以及發(fā)揮組織潛能。管理人力資本需要與管理財務(wù)資本遵循同樣的優(yōu)先原則，這些原則可追溯到20世紀(jì)80年代“超級CFO”誕生以及嚴(yán)峻競爭重組之時。
CEO可能會抱怨，CHRO過度糾纏于行政工作，或是根本不懂業(yè)務(wù)。但有一點(diǎn)需要澄清：提升HR角色，為CHRO成為戰(zhàn)略伙伴掃清障礙，正是CEO職責(zé)所在。畢竟正是CEO使財務(wù)部門的角色超越了普通財會功能。他們也將嚴(yán)格限定的銷售部門提升至營銷的重要角色。
提升HR需要完全重新定義CHRO的工作內(nèi)容，簡言之，就是要和CHRO重新簽一份工作合同，采取一種我們稱為G3的新機(jī)制——由CEO、CFO和CHRO組成的核心小組，讓CHRO成為和CFO一樣的價值創(chuàng)造者。CHRO原本被視為既定決策的輔助參與者，以后將在企業(yè)決策中扮演核心角色，也將為這一角色做好準(zhǔn)備。
這些變化將為HR高管以及其他高管的職業(yè)生涯帶來重要轉(zhuǎn)變。此外，我們可以信心十足地說，企業(yè)也將從優(yōu)化人力資源和財務(wù)資源管理中受益�；谖覀兒屯ㄓ秒姎�、貝萊德、塔塔通信和達(dá)信的合作經(jīng)驗(yàn)，這些企業(yè)都履行了在人才方面的承諾。
簽訂新合同
CFO的職責(zé)部分由投資方、董事會、外部審計方和監(jiān)管部門所定義。CHRO則不同，其職責(zé)完全由CEO說了算。CEO必須對CHRO應(yīng)該做出的重大貢獻(xiàn)了然于心，并且要用清晰、具體的語言把自己對CHRO的期望表達(dá)清楚。公司應(yīng)將上述內(nèi)容落實(shí)到文字上，能讓CEO和CHRO都清楚應(yīng)該采取什么行動，以及理想結(jié)果是什么。
重新界定CHRO工作的第一步是：CEO及其高管團(tuán)隊，再加上關(guān)鍵董事會成員，尤其應(yīng)與董事會中的薪酬委員會（更恰當(dāng)?shù)恼f法是人才與薪酬委員會）進(jìn)行討論，并詢問他們對理想CHRO的期待。除了處理監(jiān)督員工滿意度、員工參與度、薪酬福利、多樣性等日常HR事務(wù)外，一位理想的CHRO還應(yīng)該做什么？
我們認(rèn)為以下這3項活動至關(guān)重要：預(yù)測結(jié)果、診斷問題并在人事方面提供解決方案�？赡懿糠謨�(nèi)容看似屬于CHRO的慣常工作范圍，但令大多數(shù)CEO失望的是，這些內(nèi)容正是實(shí)踐缺失的。
1 預(yù)測結(jié)果
CEO和CFO通常會制定3年計劃和1年預(yù)算。CHRO也應(yīng)該運(yùn)用人事方面的知識，評估這些商業(yè)目標(biāo)的成功幾率。比如，面對外部環(huán)境的快速變化，關(guān)鍵小組或領(lǐng)導(dǎo)有多大可能因變應(yīng)變？或者團(tuán)隊成員有多大可能協(xié)同合作？CHRO應(yīng)提出此類問題并提供建議。因?yàn)楣緲I(yè)績很大程度上依賴于員工和職位的匹配程度，在明確某一職位的具體要求，以及評估員工在實(shí)際情況下能否勝任該職位等方面，CHRO能發(fā)揮極大作用，高階崗位需要格外注意。
很多HR管理流程對所有員工采取一刀切做法，但據(jù)我們觀察，企業(yè)中2%的員工能產(chǎn)生98%的影響力。盡管對員工進(jìn)行輔導(dǎo)有一定作用，尤其是針對阻礙員工發(fā)揮潛力的那一兩件事，但輔導(dǎo)的作用畢竟有限。如果員工和崗位不匹配，其他任何辦法都是徒勞。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者具有的才干并不符合其所在崗位的要求，那么會給他本人及其上級、同事和下屬帶來麻煩。為防患于未然，CHRO應(yīng)掌握主動權(quán)，發(fā)現(xiàn)員工的行為或技能上與職位要求存在的差距，尤其需要關(guān)注2%的高層以及職位需求發(fā)生的變化。
CHRO還應(yīng)與CFO一起，考慮目前的關(guān)鍵
績效指標(biāo)、人才分配和預(yù)算能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。如有可能，CHRO和CFO需要共同制定新標(biāo)準(zhǔn)。由于便于量化，財務(wù)數(shù)據(jù)是激勵和評估
績效最普遍的基礎(chǔ)，但CHRO可以提出新建議。員工對公司貢獻(xiàn)價值的多少決定了他們的薪酬，換言之，應(yīng)綜合參考職位的重要性和員工的勝任情況。財務(wù)和HR應(yīng)利用定性和定量標(biāo)準(zhǔn)，提前定義期望創(chuàng)造的價值。請試想如下情景：CHRO、CFO與CEO一起和某位業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行討論，討論業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)怎么做才能在激烈的市場競爭中擊敗對手。例如，為了加快數(shù)字化進(jìn)程，他是否必須重組團(tuán)隊或重新分配資金？若想評估勝算幾率，需要了解該經(jīng)理對外界壓力和機(jī)遇的應(yīng)對情況；在經(jīng)濟(jì)下滑時，他的復(fù)原力如何；以及他能多快擴(kuò)大數(shù)字化規(guī)模。上述職責(zé)的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該被制定出來。
CHRO也應(yīng)具有對競爭進(jìn)行有價值預(yù)測的能力，正所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。CHRO應(yīng)了解競爭對手的信息，以及對手的決策者和執(zhí)行者與本公司對應(yīng)員工相比，表現(xiàn)如何。預(yù)測內(nèi)容應(yīng)包括對手公司人力資源方面相關(guān)變化可能產(chǎn)生的影響，比如對方激勵機(jī)制的改變、離職率上升、或新聘用的專業(yè)人才，以及這些變化對它們市場行動具有的意義。比如2014年時蘋果開始聘用醫(yī)學(xué)技術(shù)方面的人才——這一信號提醒人們，蘋果會重拳推出醫(yī)學(xué)用途的手表或其他設(shè)備。這類活動將對醫(yī)療服務(wù)企業(yè)、醫(yī)療設(shè)備制造商或診所產(chǎn)生影響。類似地，競爭對手機(jī)構(gòu)重組和高層人事變動可能預(yù)示其加大對某些產(chǎn)品線的關(guān)注，這些產(chǎn)品可能讓你的公司壓力備增。
關(guān)于對手的情報通�？梢酝ㄟ^以下渠道獲得：
獵頭、媒體、來自其他公司的員工、供應(yīng)商或客戶的客戶。“那個營銷副總裁重視業(yè)績而非人才”、“她慣于節(jié)約成本，不愿擴(kuò)大規(guī)模”、“他們新部門的頭兒來自一家高增長公司”等傳言，都會對預(yù)測有幫助。例如，如果當(dāng)時摩托羅拉的CHRO能夠提醒其CEO，蘋果開始挖他們的技術(shù)人員，摩托羅拉就有可能預(yù)測到iPhone的誕生。
CHRO應(yīng)該逐一對比本公司和對手的各個部門、團(tuán)隊和領(lǐng)導(dǎo)者，另外，關(guān)注現(xiàn)有對手還不夠，也要關(guān)注本行業(yè)外可能進(jìn)入市場的非傳統(tǒng)對手。X公司新晉升的美發(fā)用品負(fù)責(zé)人是否比我們部門的新任負(fù)責(zé)人更有經(jīng)驗(yàn)、更具活力？Y公司無線傳感器開發(fā)團(tuán)隊是否比我們團(tuán)隊的合作更默契？此類問題的答案有助于預(yù)測結(jié)果，而這些結(jié)果最終將在未來的財務(wù)報表中反映出來。
2 診斷問題
CHRO有能力精準(zhǔn)定位出組織績效不佳或沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因。CEO應(yīng)該和CHRO分析此類原因，而不是習(xí)慣性地把問題丟給咨詢公司。
CHRO應(yīng)與CEO和CFO合作，尋找失誤原因，因?yàn)榇蠖鄶?shù)問題都出在人事上。這樣做是為了發(fā)現(xiàn)利率下滑或貨幣價值變動等明顯外部因素以外的問題，并把這些數(shù)字和對公司中社會系統(tǒng)的洞察（即員工如何合作）聯(lián)系起來，正確診斷出問題所在，就能找到正確的解決方法。這么做能夠避免盲目替換做出正確決策、卻因外在條件限制而未能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工。
如果與上一年相比，經(jīng)濟(jì)下滑、公司業(yè)績不佳，那么該問的是：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何應(yīng)對？他會像無意中被車燈照到的小鹿一樣驚慌失措，還是會迎難而上？相對競爭對手及外部變化而言，他的反應(yīng)速度如何？這正是CHRO可以一顯身手的地方——區(qū)別出問題到底是領(lǐng)導(dǎo)者失誤，還是和職位根本不匹配。這也正是CHRO可以進(jìn)一步了解領(lǐng)導(dǎo)者的時候，比如他的復(fù)原力如何——此類信息可用于分配未來的工作內(nèi)容。
僅僅關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者個人還不夠。CHRO還應(yīng)善于診斷公司社會系統(tǒng)不同部分的運(yùn)行情況，系統(tǒng)地尋找那些造成瓶頸或不必要摩擦的問題。當(dāng)某位CEO檢查某條重要產(chǎn)品線的相關(guān)數(shù)字時，他發(fā)現(xiàn)市場份額和利潤已連續(xù)3年下降。該產(chǎn)品線寄予厚望扭轉(zhuǎn)頹勢的醫(yī)療診斷新產(chǎn)品遲遲沒上線。隨著CEO和CHRO深入調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)：公司在美國密爾沃基的營銷團(tuán)隊和法國的研發(fā)團(tuán)隊就新產(chǎn)品細(xì)節(jié)未達(dá)成統(tǒng)一。于是兩位高管當(dāng)即安排了一系列面對面會議，解決這一矛盾。
讓CHRO診斷和公開問題十分重要，但公司通常缺乏這種開誠布公的做法，對信息秘而不宣，消極對抗，以及對損害同事等行為熟視無睹。有些CEO不正面解決直接下屬間的矛盾，而采取回避態(tài)度，任其內(nèi)耗，導(dǎo)致整個組織決策效率低下。例如，當(dāng)孤島間合作不暢時，問題就會出現(xiàn)。在這種情況下，無論如何縮減成本、調(diào)整預(yù)算或進(jìn)行警告都無法阻止這些情況惡化。因此，那些敢于把阻礙公司運(yùn)行的種種關(guān)系公之于眾的CHRO，顯得尤為可貴。
同時，CHRO還要關(guān)注那些創(chuàng)造開發(fā)正能量的員工并培養(yǎng)他們。無論他們直接對業(yè)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)與否，正是這些員工能直擊問題核心、重新分析思路并建立促進(jìn)合作的紐帶，讓組織整體更健康、更高效。他們可能是創(chuàng)造團(tuán)隊價值的隱形生力軍。
3 價值推薦
行動敏捷的公司明白，它們必須把資本投入到恰當(dāng)?shù)臋C(jī)遇中，而不會屈從于常見的預(yù)算慣性（“你獲得的資金和去年幾乎一樣，只有正負(fù)5%的差別”）。麥肯錫在15年間跟蹤調(diào)查了美國1600多家公司的資金分配，發(fā)現(xiàn)那些大幅調(diào)整資金配置的公司（在此期間內(nèi)資金在各項業(yè)務(wù)間變動超過56%的公司）與那些資金配置變化小的公司相比，擁有高出30%的股東回報率。
公司的人力資本流動同樣需要靈活多變，CHRO應(yīng)做好準(zhǔn)備，推薦能夠發(fā)掘或創(chuàng)造價值的行動。此類行動可能包括：發(fā)現(xiàn)某員工隱藏的才能，將該員工添加到高潛力人才名單中；將某員工從一個職位調(diào)到另一職位，目的是激發(fā)新市場增長；或從外部招聘人才，提高開發(fā)新技術(shù)的相關(guān)能力。盡管資本重新配置很重要，但加上人才的再分配，才能真正助力公司發(fā)展。
如今對外部環(huán)境做出回應(yīng)，需要領(lǐng)導(dǎo)者具備之前沒有發(fā)掘出的能力，比如算法方面的知識，或是做好對數(shù)字化和迅速變革的心理準(zhǔn)備。公司中具有此類能力的人才可能位于較低層級，為了讓這些人才大展拳腳，可能需要破格將其連升三級，而非按現(xiàn)有組織層級逐級晉升。CHRO應(yīng)尋找未來價值創(chuàng)造者，然后充分發(fā)揮想象力確保他們能夠施展才華。正如CFO具有運(yùn)用數(shù)字進(jìn)行判斷的才干一樣，獨(dú)具慧眼識英才是CHRO最重要的能力。
陶氏化學(xué)發(fā)現(xiàn)，在公司傳統(tǒng)的長周期研發(fā)過程以外，大膽起用富有創(chuàng)新精神的千禧一代是進(jìn)行短期創(chuàng)新的最快方法。陶氏30歲以下員工比例，從2004年的9%，增長到2014年的15%。為了發(fā)揮新人才的效用，陶氏重新設(shè)計了這些20、30多歲員工的職業(yè)路線，讓他們盡快走上更重要的工作崗位，盡早參加集團(tuán)高層會議。
挖掘價值的另一個方法是推薦能幫助員工個人彌補(bǔ)差距或增強(qiáng)能力的機(jī)制。這類機(jī)制包括更換員工崗位、建立咨詢委員會，或指派人員幫助培養(yǎng)某一技能。例如，著名風(fēng)投資本家約翰·杜爾（John Doerr）利用其龐大人脈網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)系到貝爾實(shí)驗(yàn)室的科學(xué)家，幫助他所投資一些小型初創(chuàng)公司構(gòu)建技術(shù)力量。類似地，CHRO應(yīng)更善于利用和其他CHRO的人脈，與那些能為我所用的人才互聯(lián)互通。
CHRO可建議將某一部門拆分成幾個小組，以促進(jìn)增長和培養(yǎng)更多對盈虧負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者。CHRO還可以在聘用駐國外辦事處或某一大部門的負(fù)責(zé)人時，對工作需要的具體技能提供建議。其他建議可能主要與改善人際互動有關(guān)——人際關(guān)系質(zhì)量、信任度、合作以及決斷力。例如，CHRO可以與業(yè)務(wù)部門合作，進(jìn)行月度而非年度總結(jié)。因?yàn)榭s短行動和反饋之間的時間能增強(qiáng)動力，改善運(yùn)營。
這些行為不要做。除了說清楚如何預(yù)測、診斷問題和推薦有利行動以外，CHRO的新合同還應(yīng)界定什么是其職權(quán)以外的事。這樣一來，CHRO的目標(biāo)會更明確，也有更多時間從事更高級的工作。例如，諸如管理福利等服務(wù)和行政工作，應(yīng)該從HR的日程安排中去掉，進(jìn)行重新分配。分配方法之一是，將這些職責(zé)交給CFO。奈飛公司（Netflix），一些傳統(tǒng)上由HR負(fù)責(zé)的流程和日常事務(wù)均由財務(wù)部門進(jìn)行組織協(xié)調(diào)，HR只負(fù)責(zé)發(fā)掘和培養(yǎng)人才。另一種新方法是，將HR、財務(wù)、IT等部門的后勤工作統(tǒng)一由單獨(dú)后勤部門管理，后者可由CFO或其他高管負(fù)責(zé)。
薪酬福利一直是CHRO的傳統(tǒng)轄區(qū)，正如CFO很難理解社交體系中的微妙之處，CHRO也很難理解商業(yè)領(lǐng)袖面臨的具體難題。因?yàn)樾匠旮＠麑T工行為以及公司效率和靈活性影響很大，CEO和CFO最好能參與其中。在CHRO帶頭管理薪酬福利的同時，鑒于機(jī)構(gòu)投資者和董事會起到越來越積極的作用，薪酬方面的決定應(yīng)由CEO、CFO和CHRO三方共同決定。
CHRO是否稱職。和CHRO簽訂了新合同之后，CEO需要針對CHRO目前和未來3年的工作要求和達(dá)成什么目標(biāo)進(jìn)行評估。多數(shù)CHRO都是在HR部門內(nèi)逐級晉升至高層的。只有少數(shù)CHRO擔(dān)任過公司業(yè)務(wù)方面的職務(wù)，多數(shù)都沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。光輝國際（Korn Ferry）研究表明，《財富》世界100強(qiáng)中，擔(dān)任該公司CHRO之前，只有40人在HR領(lǐng)域以外有較豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。這種情況會對預(yù)測、診斷和改善公司業(yè)績的行動造成阻礙。然而，如果CHRO能參與范圍更廣的討論，就能加深對業(yè)務(wù)的了解。CEO應(yīng)該給CHRO創(chuàng)造適應(yīng)新角色的機(jī)會，并按季度對CHRO的成長表現(xiàn)做出評估。
評估CHRO的績效一直是個難題。HR高管的表現(xiàn)通常由以下內(nèi)容來進(jìn)行評判：在預(yù)算內(nèi)建立新流程，從合適的地方招聘一定數(shù)量的新員工，或改善員工流動率及員工參與度。但這些業(yè)績并不能直接創(chuàng)造價值。為了讓HR成為創(chuàng)造價值、而非消耗成本的部門，績效應(yīng)和產(chǎn)出掛鉤：收入、利潤、品牌認(rèn)可度或市場份額，而且與這些因素聯(lián)系越緊密越好。
例如，CHRO的舉措可能是：調(diào)動某高管關(guān)鍵下屬，并改善該下屬的業(yè)績；安排強(qiáng)化某一關(guān)鍵技能的培訓(xùn)；從外部招聘勝任關(guān)鍵職位的員工；組成2、3人新業(yè)務(wù)／項目核心團(tuán)隊，增加公司總收入或凈利潤；調(diào)動某部門領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)閮赡陙硭龥]能恰當(dāng)應(yīng)對挑戰(zhàn)；在必要合作中發(fā)現(xiàn)并解決矛盾。這些行動可監(jiān)督、可證實(shí)，并與公司的業(yè)績和財務(wù)數(shù)字緊密相關(guān)。這里有個實(shí)例：一位頗具潛力的年輕領(lǐng)導(dǎo)者接替某任職很長時間的副執(zhí)行總裁管理某大公司的3個部門，收效甚佳。這位年輕的新任執(zhí)行副總裁以增長為重且深諳技術(shù)。他抓住3個部門技術(shù)和生產(chǎn)上的共性，將產(chǎn)品開發(fā)時間幾乎縮減到了以前的一半。3年內(nèi)，這3個部門業(yè)績超過競爭對手，在業(yè)內(nèi)位居首位。
打造G3
為使CHRO成為真正合作伙伴，CEO應(yīng)和CFO以及CHRO組成3人高管團(tuán)隊（后文中稱為G3——譯者注）。只有這樣，才能將財務(wù)數(shù)字和生產(chǎn)這些數(shù)字的員工聯(lián)系起來。這樣做也顯示了公司對HR的重視，說明CHRO的貢獻(xiàn)與CFO同等重要。盡管一些公司可能希望把CHRO歸為更大團(tuán)隊的一部分，比如還可能包括CTO（首席技術(shù)官）和CRO（首席風(fēng)險官）。G3才是應(yīng)該掌舵公司方向的核心團(tuán)隊，這“三巨頭”應(yīng)單獨(dú)進(jìn)行會晤。當(dāng)其他員工埋首處理日常事務(wù)時，G3應(yīng)高瞻遠(yuǎn)矚，共同決定公司命運(yùn)，并追蹤執(zhí)行中產(chǎn)生的任何問題，確保公司處于正軌。正是G3建立起了組織和經(jīng)營成果之間的聯(lián)系。
塔塔通信（Tata Communications）CEO維諾德·庫瑪 （Vinod Kumar）也實(shí)行非正式G3機(jī)制。庫瑪?shù)墓緸榇笮涂鐕咎峁┩ㄐ拧⒂嬎阋约皟?nèi)部合作平臺系統(tǒng)，包括許多電話和移動運(yùn)營商。2012年時，服務(wù)價格下降了15%到20%，顛覆技術(shù)已在意料之中。為跟上形勢，塔塔通信必須盡快進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這意味著至少在短期內(nèi)，從外部招聘、培養(yǎng)關(guān)鍵新能力的方法很難讓公司降低日益升高的成本。庫瑪意識到，必須采取行動。CFO桑杰·布維加（Sanjay Baweja）和CHRO阿德什·戈雅爾（Aadesh Goyal）一起進(jìn)行規(guī)劃，將財務(wù)和人才因素納入考量。
多次G3會議之后，3人達(dá)成共識：塔塔通信需要對冗余或不符合公司新方向的職位進(jìn)行重組，并將職位轉(zhuǎn)移到更合適的地方。采取這些措施能節(jié)約7%的員工成本。公司就可以用節(jié)約下來的成本投入必要的能力建設(shè)，主要是招聘銷售、營銷和技術(shù)方面的新員工。
G3下一步開始關(guān)注更長期的目標(biāo)。塔塔通信在2013年末發(fā)起了一個全公司參與的項目，目標(biāo)是不斷改善生產(chǎn)力。最初的目標(biāo)是將成本構(gòu)成降低1億美元，但其真正意圖是建立新的企業(yè)文化。G3首先組建了跨職能團(tuán)隊，鼓勵員工報名，以兼職形式參與其中。有500人加入了該團(tuán)隊，實(shí)施了超過50種新創(chuàng)意，最終節(jié)約的成本超出了預(yù)期。一句話，該項目大獲成功，至今還在發(fā)揮作用。
無論是有計劃還是非正式的，CHRO、CFO和CEO之間進(jìn)行溝通現(xiàn)在已經(jīng)在塔塔通信形成了習(xí)慣。庫瑪發(fā)現(xiàn)，CHRO戈雅爾明顯已經(jīng)對業(yè)務(wù)有了一定把握，于是做出大膽決定：他讓戈雅爾承擔(dān)更多責(zé)任，管理公司某一高增長部門，還讓他進(jìn)入了創(chuàng)新委員會，發(fā)現(xiàn)、投資和孵化新業(yè)務(wù)。
常規(guī)G3會議
為確保G3機(jī)制行之有效，CEO應(yīng)該和CHRO和CFO定期會面。
1、每周評估情況常規(guī)G3會議
CEO、CFO和CHRO每周應(yīng)該會面一次，討論他們在公司內(nèi)外發(fā)現(xiàn)的、任何可能帶來人際方面變化的早期警訊。因?yàn)?個人看問題的角度不同，將3人意見匯總，能得到更準(zhǔn)確的判斷。G3會議不一定需要3人同時在場，也可通過視頻或電話會議進(jìn)行——總之定期會面十分重要。經(jīng)過一定的磨合，約6周后G3會議僅需要15到20分鐘就能完成。
CEO應(yīng)該負(fù)責(zé)定下這些總結(jié)會議的基調(diào)，保證3人之間的討論平衡、態(tài)度坦誠和客觀。為建立信任，CFO 和 CHRO 應(yīng)保持中立，不能因?yàn)樽约菏荂EO的左膀右臂而喪失操守。他們必須正直敢言，不說假話。一定時間之后，每名G3成員會更加了解彼此的思考角度，討論也會更順暢。3個人也會對公司有更多細(xì)致的了解，更樂于指出彼此的偏差，更善于識人和用人。
2、月度前瞻常規(guī)G3會議
每月G3還應(yīng)該拿出幾小時對未來4到8個季度進(jìn)行前瞻，可以自問這些問題：哪些人事方面的問題會阻礙公司完成目標(biāo)？哪些員工有問題需要解決？是否需要通過合作解決？某位管理者是否對競爭方向不夠了解？哪些員工可能離職？
大多公司的確有運(yùn)營總結(jié)的環(huán)節(jié)，但通常都是以季度為單位，對過去進(jìn)行總結(jié)。G3的月度前瞻起預(yù)測和診斷作用，不僅對未來數(shù)字進(jìn)行預(yù)測還包括人事事務(wù)。因?yàn)榇蠖鄶?shù)失敗和錯過的機(jī)遇都與人有關(guān)，包括組織問題、動力枯竭、孤島間的矛盾，在公司最高兩個層級中出現(xiàn)的問題尤甚。矩陣式組織中不可避免會發(fā)生矛盾，G3需要知道矛盾到底出在哪里，這些矛盾是否會影響新項目的進(jìn)展，以及相關(guān)負(fù)責(zé)人是否在處理矛盾。探究這些問題并非小題大做，或存心刁難，而是為了找到績效表現(xiàn)優(yōu)劣的真正原因，并先發(fā)制人或及時采取補(bǔ)救措施。
3、制定3年計劃常規(guī)G3會議
設(shè)想公司3年后的情況，決定投資哪些新項目以及在哪里投入資源，并非罕見做法。但這一過程中經(jīng)常缺失的是對人事方面問題的深究：未來我們的員工是否具備能達(dá)成目標(biāo)的技能、培訓(xùn)和態(tài)度？我們的員工是否具有應(yīng)對變化環(huán)境的靈活性？大多戰(zhàn)略規(guī)劃都缺乏對組織中關(guān)鍵員工的考慮，或缺乏對競爭對手員工的考慮。
對人事的討論應(yīng)先于戰(zhàn)略討論（通用電氣以此做法聞名）。員工的能力是什么？他們需要哪些幫助？他們是最優(yōu)秀的人才嗎？某公司的CEO和CHRO決定，每一高管職位需要有5名候選人——3名來自公司內(nèi)部，2名來自外部。人才應(yīng)永遠(yuǎn)放在大背景下考慮：哪些人表現(xiàn)出眾？哪些人放任自流？哪些人快要跳槽？這些問題應(yīng)該和影響你或你對手競爭力的其他信息一起考量。
新HR領(lǐng)導(dǎo)力通道
有些CEO可能對提升CHRO地位的建議感到猶豫，因?yàn)樗麄儗HRO的商業(yè)判斷和人事敏銳度缺乏信心。他們擔(dān)心，在招聘、解雇、工資、福利等問題之外，HR高管知之甚少。針對這些疑惑，應(yīng)該給CHRO提供大量學(xué)習(xí)機(jī)會。G3會議上，可以讓CHRO多接觸業(yè)務(wù)內(nèi)容，并對他們進(jìn)行一定輔導(dǎo)。如果知識或技術(shù)差距依然存在，可以詢問CHRO本人打算如何彌補(bǔ)短板。一些 CHRO能夠迎頭趕上，而另一些則不然，可能一開始，合適的CHRO新人選不多。（20世紀(jì)80年代，從各層級財會人員中尋找合適CFO人選也面臨了同樣問題。）
一個可靠解決方案是，為HR高管和業(yè)務(wù)高管打造新職業(yè)路徑，讓HR高管具有商業(yè)思維，讓業(yè)務(wù)高管具有人事思維。無論是HR還是其他部門的初級領(lǐng)導(dǎo)，都需要接受判斷、招聘和指導(dǎo)員工的培訓(xùn)。而那些HR出身的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該接受商業(yè)分析方面的嚴(yán)格訓(xùn)練，正如麥肯錫對所有新員工的要求一樣。HR管理者不應(yīng)在本部門中縱向晉升，CHRO的人選應(yīng)該具有在HR職能之外的工作經(jīng)驗(yàn)，參與人事和預(yù)算管理。所有具備晉升潛力的領(lǐng)導(dǎo)者需要在HR和公司其他部門間輪崗。而且公司最高3個層級的員工必須具有HR部門的成功管理經(jīng)驗(yàn)，以此吸引人才到HR部門工作。此外，要確保此舉不能只是走過場，因?yàn)槟切⿲θ耸虏桓信d趣的人無法在高級職位上取得長遠(yuǎn)成功。
3年過渡到新HR
任何相信人才是持久競爭力源泉的CEO，都應(yīng)該嚴(yán)肅看待重振和提升HR一事。建立與CFO和CHRO的協(xié)作機(jī)制，能夠改善公司表現(xiàn)，擴(kuò)展CEO個人能力。當(dāng)然，改變并非一日之功，在我們看來3年是達(dá)到質(zhì)變的最短時間。闡明對CHRO和HR部門的新期待是一個不錯的開始；然后進(jìn)行業(yè)務(wù)和人事的融合；重新設(shè)計職業(yè)路徑和人才評估。然而所有改變的大前提是：CEO本人接納變革，做出以3年為期的承諾，并著手執(zhí)行。
拉姆·查蘭 鮑達(dá)民 丹尼斯·凱利 
哈佛《商業(yè)評論》 
2015-07-15 09:25:09