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七種觸目驚心的薪酬浪費(fèi)，HR還在讓公司花冤枉錢嗎？
資訊 > 熱門 > 正文 956 HRoot 2019-05-05 09:27:41

很多HR知道如何做薪酬管理，但可能沒太考慮過關(guān)于薪酬浪費(fèi)的事情，而知道真相的你恐怕眼淚都要留下來。七種觸目驚心的薪酬浪費(fèi)一、工資發(fā)給不合適的人不合適的人一般有三種，分別是：業(yè)績低、價(jià)值觀低的人業(yè)績低...

很多HR知道如何做薪酬管理，但可能沒太考慮過關(guān)于薪酬浪費(fèi)的事情，而知道真相的你恐怕眼淚都要留下來。

七種觸目驚心的薪酬浪費(fèi)

一、工資發(fā)給不合適的人

“不合適的人”一般有三種，分別是：

業(yè)績低、價(jià)值觀低的人

業(yè)績低、價(jià)值觀高的人

業(yè)績高、價(jià)值觀低的人

第一種和第二種人都是能力不勝任崗位要求，業(yè)績很難達(dá)標(biāo)。給這兩種人發(fā)薪酬，付出的成本沒有得到應(yīng)有的收益，這是直接成本的浪費(fèi)。而對績劣者的包容就是對績優(yōu)者積極性的打擊，表現(xiàn)不佳者不能完成自己的任務(wù)就會(huì)影響其他員工的績效，在最后成果分享中會(huì)拖累其他員工，這對優(yōu)秀員工來講是一種不公平，最終會(huì)破壞組織內(nèi)部的信任和坦誠。

第三種人能力強(qiáng)，可以為企業(yè)帶來很高的業(yè)績貢獻(xiàn)，但時(shí)常違背企業(yè)的價(jià)值觀。容忍這類人存在于組織中，會(huì)對團(tuán)隊(duì)和企業(yè)價(jià)值觀的維護(hù)造成巨大的傷害。

二、低工資

企業(yè)對待員工薪酬大多是“成本導(dǎo)向”，希望通過壓低人員工資來降低人工成本，而實(shí)際上企業(yè)需要的是“價(jià)值導(dǎo)向”，關(guān)注和衡量薪酬所帶來的價(jià)值。

低工資造成浪費(fèi)主要有兩方面的原因：

一是低工資的激勵(lì)效果差，造成企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)秀人才流失，也難以吸引外部優(yōu)秀人才。

二是低工資造成員工敬業(yè)度低，工作效率低下，企業(yè)運(yùn)行成本增加。

三、低固定高浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)

低固定高浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)看似非常公平，員工創(chuàng)造多少業(yè)績，企業(yè)就給相應(yīng)的浮動(dòng)獎(jiǎng)金，實(shí)際上會(huì)產(chǎn)生三個(gè)問題：

（1）當(dāng)個(gè)人業(yè)績好的時(shí)候，員工覺得源于自己的努力；而當(dāng)業(yè)績不好時(shí)，員工更多的是去尋找市場、競爭對手等客觀原因。

（2）員工過于關(guān)注自己的業(yè)績，不愿意與團(tuán)隊(duì)分享和協(xié)作。

（3）員工歸屬感較差，不利于吸引和保留優(yōu)秀人才。

另外，低固定高浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)對于企業(yè)而言，就是浮動(dòng)獎(jiǎng)金早發(fā)和遲發(fā)的問題。最終，企業(yè)錢沒有少花，卻造成員工很多抱怨和不滿。

四、不規(guī)范的隨機(jī)調(diào)薪

很多企業(yè)在調(diào)薪方面沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和流程，更多時(shí)候是一種談判式、挽留式的調(diào)薪。這種被動(dòng)調(diào)薪的方式，即使加薪，也會(huì)被視為是遷就、討好，“賄賂”員工來使其積極工作。

企業(yè)沒有主動(dòng)地按標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行調(diào)薪，調(diào)薪就不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，甚至還會(huì)對員工士氣和穩(wěn)定產(chǎn)生破壞作用。

五、薪酬不保密

從心理學(xué)的角度看，人們普遍都有自戀情結(jié)，大多數(shù)人總認(rèn)為自己比別人付出的勞動(dòng)要多，實(shí)際收入?yún)s低于自己的勞動(dòng)付出。如此，薪酬不保密只會(huì)造成員工互相攀比。

六、慷慨隨意地承諾

很多企業(yè)家為了吸引人才或激勵(lì)員工，經(jīng)常會(huì)慷慨隨意地給出薪酬承諾，這會(huì)造成員工期望過高。當(dāng)員工期望過高時(shí)，就算企業(yè)支付了相對較高的薪酬，員工感知的薪酬水平也會(huì)較低。

七、單純用薪酬激勵(lì)

目前很多企業(yè)將薪酬僅僅理解為物質(zhì)報(bào)酬，而雙因素理論認(rèn)為，薪酬只是保健因素，它只會(huì)讓員工不會(huì)抱怨和不滿，但不會(huì)讓員工產(chǎn)生滿意感；而個(gè)人成長、被授權(quán)、被信任、和諧的企業(yè)文化、好的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)等這些因素才是激勵(lì)因素，真正影響員工的敬業(yè)度。

四個(gè)薪酬浪費(fèi)破解方案

解決上述七大浪費(fèi)現(xiàn)象，主要是解決薪酬管理中三個(gè)方面的問題，即薪酬發(fā)給誰、怎么發(fā)、過程如何管的問題。

發(fā)給誰

吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中提出過“先人后事”的薪酬觀點(diǎn)：重要的不是支付報(bào)酬的多少，而是支付給何人。阿里巴巴、京東、沃爾瑪?shù)葒鴥?nèi)外標(biāo)桿企業(yè)都在使用“人才九宮格”這個(gè)工具，每半年或一年進(jìn)行人才盤點(diǎn)，從業(yè)績、價(jià)值觀兩個(gè)維度全面、立體地觀察和評(píng)價(jià)人才，摸查和診斷企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)狀況，有的放矢地匹配各項(xiàng)人力資源管理策略。在人才盤點(diǎn)九宮格中：

1（超級(jí)明星）、2+（核心骨干）和2（中堅(jiān)力量）類員工是合適的人；

3（待提升者）、4（問題員工）、5（失敗者）類員工是不合適的人。

薪酬要支付給合適的人才能發(fā)揮更大作用，對合適的人要高激勵(lì)，支付高于市場平均水平的薪酬；而一旦發(fā)現(xiàn)“5（失敗者）”必須開除，這種”威脅”具有震懾力，能夠刺激其他員工提高敬業(yè)度。

怎么發(fā)

高于市場平均水平的薪酬是最節(jié)省的薪酬。

研究發(fā)現(xiàn)，薪酬水平存在上下兩端的放大效應(yīng)，當(dāng)企業(yè)支付比市場平均水平高20%及以上的薪酬時(shí)，會(huì)有正面放大效應(yīng)，員工感知的薪酬水平會(huì)比實(shí)際更高；而當(dāng)企業(yè)支付低于市場平均水平的工資時(shí)，員工感知的薪酬會(huì)比實(shí)際更少。

從這一點(diǎn)上來講，高于市場平均水平的薪酬節(jié)省的是員工實(shí)際感受的薪酬水平與企業(yè)實(shí)際支付的薪酬水平之間的差值。

用高于市場平均水平的薪酬推動(dòng)員工效率的提升。高于市場平均水平的薪酬是最節(jié)省的薪酬，其理論依據(jù)是效率工資理論。這是因?yàn)椋?/span>

薪酬高于市場平均水平，員工重新找工作的代價(jià)提高，所以員工不會(huì)選擇企業(yè)所不樂于接受的行動(dòng)（如偷懶或兼職）而被解雇，企業(yè)監(jiān)控成本降低；

這種激勵(lì)作用機(jī)制會(huì)使員工提升效率，企業(yè)對員工的總需求降低，從而真正降低了單位效率上總勞動(dòng)成本，簡單來說就是3個(gè)人拿4個(gè)人的工資干5個(gè)人的活，這就是“高于市場平均水平的薪酬是最節(jié)省的薪酬”的本質(zhì)原因。

華為是目前中國的優(yōu)質(zhì)企業(yè)之一，任正非堅(jiān)信高工資是第一推動(dòng)力，認(rèn)為錢給多了，不是人才也變成人才。《華為基本法》中有這樣一句話：“公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”在高薪的背后，華為的工作強(qiáng)度也是非常大，從創(chuàng)業(yè)之初至今一直堅(jiān)持艱苦奮斗，在華為每天晚上9點(diǎn)下班就算正常下班，項(xiàng)目攻關(guān)時(shí)通宵達(dá)旦也是家常便飯。正是這種高工資與高效率和高壓力并存，才使華為2016年的銷售收入達(dá)到5200億，成為世界矚目的公司。

薪酬結(jié)構(gòu)高固定低浮動(dòng)優(yōu)于低固定高浮動(dòng)。

固定薪酬的確定依據(jù)是員工個(gè)人能力，高固定的薪酬可以讓員工直接感受到企業(yè)對自己能力價(jià)值的肯定，其對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感也會(huì)更強(qiáng)，另外高固定的薪酬能夠保障員工的生活，讓員工更有安全感。

在這樣的激勵(lì)作用下，企業(yè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的氛圍更濃厚，員工更加樂于分享，有利于員工個(gè)人的成長和企業(yè)整體業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

過程怎么管

把調(diào)薪變成固化的機(jī)制。主動(dòng)調(diào)薪才能真正對員工有激勵(lì)作用，企業(yè)需要建立規(guī)范的調(diào)薪機(jī)制，明確調(diào)薪時(shí)間和調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)。一般調(diào)薪時(shí)間有兩種：

普遍性調(diào)薪，企業(yè)可以自主確定調(diào)薪時(shí)間，一般安排在每年年底進(jìn)行人才盤點(diǎn)后，次年三月調(diào)薪；
非普遍性調(diào)薪，如崗位變動(dòng)、試用期轉(zhuǎn)正等，可根據(jù)員工實(shí)際情況進(jìn)行。

個(gè)人調(diào)薪的依據(jù)是基于價(jià)值觀和業(yè)績的人才盤點(diǎn)結(jié)果。人才盤點(diǎn)后形成九宮格，處于九宮格不同位置的員工調(diào)薪比例不同。其原則是重點(diǎn)激勵(lì)高價(jià)值觀、高業(yè)績的員工。

薪酬保密：制度公開、金額保密

由于文化背景不同，國企和民營企業(yè)與外企相比，更難做到薪酬的完全保密。實(shí)際上實(shí)施薪酬保密的目的并不是追求百分百的保密，而是建立起薪酬保密的企業(yè)文化，將薪酬討論的頻率和攀比的機(jī)會(huì)降到最低，確保薪酬激勵(lì)的有效性。

這題提倡的薪酬保密是制度公開、金額保密。人力資源管理機(jī)制、薪酬管理制度一定是公開透明的，讓員工了解能力、績效、任職資格與薪酬的關(guān)系，從而引導(dǎo)員工將關(guān)注點(diǎn)集中在個(gè)人績效和能力提升上，而不僅僅是工資本身。員工個(gè)人具體的薪酬數(shù)額要嚴(yán)格保密，一方面用薪酬保密制度嚴(yán)格約束員工行為，如有員工違反保密制度，員工及員工的直接上級(jí)都將受到相應(yīng)的處罰；另一方面需要從細(xì)節(jié)上做好薪酬金額保密工作，如向員工單獨(dú)提供工資條、工資數(shù)據(jù)和調(diào)薪單單獨(dú)存檔等，降低員工個(gè)人薪酬金額泄露的風(fēng)險(xiǎn)。
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