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（1）作為當(dāng)事人而不是旁觀者參與其中。處理分歧時要盡量避免采用單方面的、基于權(quán)力的做法，也就是說，經(jīng)理首先要做的是把自己看作“當(dāng)事人”，是這場分歧的參與者，而不是“旁觀者”和“評論員”，要以績效合作伙伴的心態(tài)和身份參與分歧的處理中。

（2）積極傾聽，增進(jìn)理解。在處理分歧過程中，雙方都需要積極聽對方說話，并理解對方的愿望、需要和看法。經(jīng)理不能強(qiáng)迫員工這樣做，但你自己可以認(rèn)真傾聽員工說的話，不打斷他，并積極配合他、理解他。還可以使用提問技巧和傾聽技巧來讓員工明白自己的意愿。

（3）用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話。在處理分歧時，為了清晰地表達(dá)和便于雙方理解，你可以試著在你的看法和意見中附上具體事例或你觀察到的結(jié)果。例如，與其說“我認(rèn)為你的溝通技巧讓人無法接受”，不如試試“我想起來有幾次開會時你和幾個人都發(fā)生了爭吵，下面就讓我們把這幾次你與別人發(fā)生的爭吵情況溝通一下，溝通完我們再來看看你是否在溝通技巧方面需要做些調(diào)整，你看好不好？”

（4）想好做出調(diào)整的底線。經(jīng)理不應(yīng)該在做出一個獨(dú)斷專行決定的同時，又來召集一個處理分歧的會議來粉飾自己。如果經(jīng)理在最終考核結(jié)論上不愿意做出任何改變，那么處理分歧的過程就會顯得比較虛假，是在走過場，也是在浪費(fèi)時間，員工也會很快發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。因此，無論如何經(jīng)理都要想好對于分歧自己讓步的策略和底線，充分顯示自己處理分歧的誠意。如果員工有機(jī)會考慮一下這些，也是很好的。

（5）適當(dāng)擱置，考慮周全再討論。當(dāng)出現(xiàn)意想不到的分歧時，一個很好的做法就是把這個問題擱置幾天，等到雙方都仔細(xì)考慮清楚之后再回過頭來解決。

（6）平時保持密切溝通。如果你事先與產(chǎn)生分歧的員工打過交道，那么處理分歧的時候就會高效得多。如果你在過去一年中都沒有和員工說過話，卻希望與他進(jìn)行一次有效的談判，那么你會失望的。

因此，為了更好地化解沖突、處理分歧，經(jīng)理在整個考核周期內(nèi)都要與員工保持密切溝通，始終與員工保持緊密聯(lián)系，掌握員工工作情況的一手信息，這些持續(xù)友好的溝通會為考核期間的分歧處理打下良好基礎(chǔ)。

（7）先易后難，保持動力。經(jīng)理需要清楚的是，如果你要解決一個分歧，打破一個僵局，那么你需要時間。特別是在一些關(guān)乎員工重大利益的事情上，解決起來更是需要時間。你可以考慮先處理那些你和員工認(rèn)為最容易解決的分歧，一旦這些較容易問題的解決給你帶來了積極的動力，那些難題也就比較容易處理了。對于復(fù)雜和困難的問題，可以留出充分的時間專門討論或者給雙方留下時間另外專題討論。

（8）共識雙贏，避免輸贏結(jié)局。經(jīng)理要意識到，人們有時候會不自覺地將分歧處理看作一種競爭或比賽，并且卷入其中。這時候，人們往往過于關(guān)注這場比賽誰輸誰贏，而忽略了分歧處理的根本目的是最終雙方就分歧達(dá)成一致意見。因此，經(jīng)理要特別注意這一點(diǎn)并提醒員工也注意這一點(diǎn)，這樣做的話，既能合理處理分歧，又能增進(jìn)經(jīng)理和員工之間的長期關(guān)系。

（9）法外之法，動用權(quán)力解決態(tài)度問題。處理分歧需要雙方的配合，如果員工已經(jīng)明確表示不愿意真誠地進(jìn)行談判，那么你就有理由動用權(quán)力來做出決定。不過，單方面動員權(quán)力是最后不得以才采取的行動，在得出結(jié)論說員工不愿意合作之前，你要留出時間來讓他們改變自己的想法。

選自《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實(shí)踐》，電子工業(yè)出版社，趙日磊著