據(jù)《華爾街日報(bào)》頭版文章報(bào)道，投行高盛（Goldman Sachs）于今年6月開始，正式取消傳統(tǒng)的對員工績效評級（performance rating），取而代之的是管理者給予員工更加靈活的績效反饋（performance review）。
過去，高盛和其他很多公司一樣，通過數(shù)字形式對員工年度績效結(jié)果評級。在高盛，這一數(shù)字區(qū)間是1到9，即：1是績效最差，9是最好。取消績效評級，意味著高盛加入到了越來越多的、實(shí)施類似
績效管理變革的公司隊(duì)伍中。之前有這種做法的公司主要集中在硅谷高科技公司中，現(xiàn)在有更多的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)公司也開始取消
績效評級，包括埃森哲、Adobe、Gap和微軟等。據(jù)說，GE也已經(jīng)開始在部分員工中試行取消
績效評級。
據(jù)《華爾街日報(bào)》，高盛的這一重大變革主要源自吸引和激勵(lì)越來越多年輕員工的需要。據(jù)高盛全球首席人力資本官Edith Cooper介紹，高盛內(nèi)部員工調(diào)研顯示，比起以一個(gè)數(shù)字標(biāo)簽對自己全年績效結(jié)果定性的傳統(tǒng)績效評估形式，員工更渴望來自經(jīng)理的“更頻繁的、更加富有建設(shè)性的”績效反饋，期望通過這種方式來真正幫助自己有效提升績效并實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。
在取消績效評級的同時(shí)，高盛還有幾項(xiàng)值得注意的
績效管理舉措。
保留了360度年度績效反饋，員工可以通過上級、下級、同事等獲得全方位的績效反饋。
高盛將把績效面談（performance conversation）時(shí)間從每年秋季移到夏季進(jìn)行，這樣可以幫助員工在獲得績效反饋之后，在每年年底之前有足夠的時(shí)間來改進(jìn)自己績效。
高盛將在公司內(nèi)部實(shí)施一項(xiàng)新的在線
績效管理工具，幫助員工在“任何時(shí)候”對他人給予績效反饋，或獲得他人對自己的績效反饋。
一篇有關(guān)“無邊界組織”的文章中曾提到：在我們今天所處這個(gè)時(shí)代，組織的成功要素已經(jīng)發(fā)生了變化，傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的規(guī)模、角色清晰、專業(yè)化和控制已經(jīng)讓位于今天的速度、靈活性、整合和創(chuàng)新。自激勵(lì)是90后甚至未來千禧一代員工的特征，他們最需要的是一個(gè)可以充分發(fā)揮人的創(chuàng)造力和潛力，并能快速感知客戶需求的組織環(huán)境。在這種前提下，組織文化需要變“員工管控”為“員工激勵(lì)”。
高盛今天的做法，正式適應(yīng)了這一潮流。
“高盛、埃森哲、通用電氣、微軟……越來越多的公司開始反省傳統(tǒng)的績效評級方式，放棄數(shù)字化或與此相類似的評分模式，不再單純以數(shù)字衡量員工的績效表現(xiàn)。那么，這些取消績效評級的公司到底是怎么管理績效和分配獎(jiǎng)金的呢？
范珂先生就這個(gè)問題向身邊就職于這種已取消傳統(tǒng)數(shù)字化員工績效評級的公司的朋友進(jìn)行了了解，在此跟大家做一個(gè)分享，希望對大家有所啟發(fā)。為了保護(hù)上述公司隱私，公司名字均以字母代替。
A：美國公司，高科技
新考核辦法已實(shí)施超過1年
目標(biāo)設(shè)定
經(jīng)理在年初和員工進(jìn)行績效談話，清晰確定全年及分解到每個(gè)季度的業(yè)務(wù)目標(biāo)；以及為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，員工個(gè)人需要展現(xiàn)的行為和其他方式的貢獻(xiàn)。除績效目標(biāo)之外，經(jīng)理需要和員工共同制訂員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，詳細(xì)列明個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、擬完成時(shí)間表、里程碑等。
績效管理
改變公司過去全年只做年中和年末兩次績效談話的辦法，把談話頻率提高到了每個(gè)季度一次，同時(shí)鼓勵(lì)經(jīng)理和員工在一年中任何時(shí)候就員工目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃完成情況進(jìn)行溝通和調(diào)整。
經(jīng)理和員工在績效談話中要把重點(diǎn)放在三個(gè)方面：
是否又產(chǎn)生了新的績效目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，需要加入年初制定的原訂目標(biāo)中去。
檢查原訂績效和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的完成情況，確定是否需要對里程碑、任務(wù)內(nèi)容和時(shí)間表等做出調(diào)整。
經(jīng)理對自我的員工輔導(dǎo)（coaching）技能和效果做出實(shí)時(shí)評估，確定自己的輔導(dǎo)重點(diǎn)和方式是否也要根據(jù)員工績效和發(fā)展目標(biāo)完成情況做出調(diào)整。
經(jīng)理對員工績效結(jié)果的評估取決于兩個(gè)維度：第一個(gè)是performance，也就是員工績效和發(fā)展計(jì)劃完成情況；另二個(gè)是potential（個(gè)人發(fā)展?jié)摿Γ▎T工在未來專業(yè)領(lǐng)域和領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域發(fā)展的潛能。
獎(jiǎng)金分配
年終獎(jiǎng)?lì)A(yù)算由經(jīng)理掌握，經(jīng)理根據(jù)自己的判斷和員工績效結(jié)果在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部自主分配。
B：歐洲公司，生物醫(yī)藥新考核辦法已實(shí)施半年
目標(biāo)設(shè)定
與A公司類似，公司在年初由經(jīng)理根據(jù)公司分解目標(biāo)，和員工共同制定員工的個(gè)人績效目標(biāo)，其中目標(biāo)數(shù)不超過5個(gè)。
績效管理
與A公司類似，將經(jīng)理和員工的績效談話頻率從年度改為季度，同時(shí)鼓勵(lì)經(jīng)理在一年之中的任何時(shí)刻和員工隨時(shí)溝通、隨時(shí)反饋。
經(jīng)理對員工的績效結(jié)果評估也是參考兩個(gè)維度：第一個(gè)是What，也就是員工績效目標(biāo)的動(dòng)態(tài)完成情況；另二個(gè)是How，包括員工在完成目標(biāo)過程中是否按照公司價(jià)值觀展示出相關(guān)行為。
取消原有按照1到5的數(shù)字評級方法，新辦法下員工績效結(jié)果分為三類，分別是：Exceed（超出目標(biāo)）、Fully Meet（完成目標(biāo)）和Improvement Needed（有待提升）。對于三個(gè)檔次，沒有按人數(shù)的強(qiáng)制分布要求。
獎(jiǎng)金分配
獎(jiǎng)金預(yù)算根據(jù)上年績效完成情況把分配到經(jīng)理。其中，獎(jiǎng)金分作兩部分：目標(biāo)獎(jiǎng)金部分仍然在年末按每個(gè)人職位所對應(yīng)的目標(biāo)獎(jiǎng)金發(fā)放給員工；獎(jiǎng)金池中超過目標(biāo)獎(jiǎng)金部分，由經(jīng)理自由支配，可以在一年中的任何一個(gè)月發(fā)給有突出貢獻(xiàn)的員工。
C：美國公司，傳統(tǒng)工業(yè)新考核辦法已實(shí)施半年
目標(biāo)制定
經(jīng)理和員工一起，按照年初公司制定的整體年度目標(biāo)，并根據(jù)工作對客戶的影響結(jié)果（customer outcome），共同確定優(yōu)先任務(wù)（priorities）。在設(shè)定目標(biāo)的討論中，經(jīng)理和員工要討論該優(yōu)先任務(wù)和組織目標(biāo)的關(guān)聯(lián)，以及在任務(wù)實(shí)施過程中員工應(yīng)該展現(xiàn)的行為。
績效管理
一年中的任何時(shí)候，員工或經(jīng)理都可以發(fā)起關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（Touchpoint）談話，討論并評估員工的績效情況。談話重點(diǎn)集中在：
員工為關(guān)鍵客戶影響（impact on customer outcome）做出了哪些貢獻(xiàn)？
員工在實(shí)施優(yōu)先任務(wù)過程中學(xué)到了什么？遇到了什么挑戰(zhàn)？
接下來是否需要對優(yōu)先任務(wù)做出必要調(diào)整？為了實(shí)施既定目標(biāo)，需要在哪些方面得到經(jīng)理的幫助和指導(dǎo)（資源、職業(yè)生涯、培訓(xùn)、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)等）？
年末，經(jīng)理和員工進(jìn)行一次總結(jié)性關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)談話（Summary Touchpoint），確定員工全年績效表現(xiàn)并討論面向未來的個(gè)人發(fā)展收獲。
評估員工的績效結(jié)果時(shí)，按照What（實(shí)際貢獻(xiàn)）和How（體現(xiàn)公司價(jià)值觀的行為）兩個(gè)維度，歸為三類：
Extraordinary Impact：員工工作為客戶價(jià)值帶來了重大影響，他們真正地突破了自我工作邊界，是屬于少部分能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)帶來顛覆性改變的人（game changer）。
Meaningful Impact：為客戶價(jià)值帶來了有意義的影響，并有效地驅(qū)動(dòng)了公司業(yè)務(wù)結(jié)果；員工的行為持續(xù)和有效地展現(xiàn)了公司價(jià)值觀。
Limited Impact：為客戶價(jià)值帶來的影響有限，員工的貢獻(xiàn)或能力不能達(dá)到客戶要求。
獎(jiǎng)金分配
和A公司的做法一樣，年終獎(jiǎng)?lì)A(yù)算統(tǒng)一由經(jīng)理掌握。取消公司頒布的獎(jiǎng)金分配指導(dǎo)原則，經(jīng)理根據(jù)自己的判斷和員工績效結(jié)果在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部自行分配。
通過上述三個(gè)案例不難看出，取消數(shù)字化績效評級的公司在幾個(gè)方面采取了與傳統(tǒng)考評辦法不同的做法：
提高績效評估頻率：將傳統(tǒng)半年一次或一年一次的評估頻率提升為一年4次，或一年中任何時(shí)間節(jié)點(diǎn)根據(jù)實(shí)際需求都可以實(shí)時(shí)做績效談話，評估績效進(jìn)程。
強(qiáng)調(diào)績效考評的前瞻性：傳統(tǒng)績效考評強(qiáng)調(diào)考察員工當(dāng)期績效目標(biāo)的完成情況，屬于過去時(shí)；這些公司的考評辦法除了考察績效目標(biāo)完成，更強(qiáng)調(diào)經(jīng)理對員工未來個(gè)人發(fā)展的支持和引導(dǎo)，屬于將來時(shí)。
擴(kuò)大經(jīng)理決策自主性：傳統(tǒng)的獎(jiǎng)金分配辦法通常由公司統(tǒng)一提供指導(dǎo)方案，經(jīng)理個(gè)人決策空間較�。恍碌淖龇ńo予了經(jīng)理極大的獎(jiǎng)金分配自主性，能夠幫助經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部更有效的激勵(lì)優(yōu)秀員工。
不過，我們也可以看出，以上的做法都是建立在對管理者領(lǐng)導(dǎo)力充分信任基礎(chǔ)之上。假如當(dāng)前管理者整體的領(lǐng)導(dǎo)力水平不夠成熟，冒然實(shí)施上述考核辦法將可能對公司績效管理和員工隊(duì)伍穩(wěn)定帶來極大風(fēng)險(xiǎn)。有考慮采用更激進(jìn)績效考核辦法的企業(yè)，還是要在對自身?xiàng)l件作出客觀與合理評估之后，方可決定最適合自己的解決方案。
范珂 
行走的帆 
2016-06-24 10:18:53