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生命周而復(fù)始，萬物休戚與共。自然界也有一套我們看不見但實際在運行的“規(guī)矩”，只有遵循它、順應(yīng)它，才會得到饋贈；反之，誰違反它、破壞它，誰就將受到懲罰。同自然界一樣，無論什么樣的公司和組織，其健康發(fā)展和有序運行，很大程度上也得依靠一套“規(guī)矩”，關(guān)鍵就看這套規(guī)矩是否適合這個組織，是否得到了有效的貫徹和維護(hù)。

關(guān)于規(guī)矩本身，HR能做些什么？

“沒有規(guī)矩，不成方圓”，無論是何種企業(yè)，何種人員構(gòu)成，沒有規(guī)矩，組織就會陷入混亂。但是，建立規(guī)矩不能“簡單粗暴”，否則就會往相反的方向發(fā)展。

19世紀(jì)，俄國農(nóng)奴制向資本主義轉(zhuǎn)化，對搶劫罪的處罰非常嚴(yán)厲，全是死刑，逮著就斃，結(jié)果出現(xiàn)一種現(xiàn)象：凡是搶劫就必定伴隨殺人。這對社會危害性反而進(jìn)一步加大。一方面，既然搶劫是斃，殺人是斃，為了減少反抗，還不如直接殺人更利索；另一方面，只有死人，才不會指控一個人搶劫犯罪。

由此可見，不適當(dāng)?shù)闹贫�，包括法律，不是越�?yán)格越好，而是合適的才好，不能搞一刀切。

在實際工作當(dāng)中，很多規(guī)則的制定者沒有考慮清楚這一點，以為“有獎有罰就行”。例如，通過罰款提高工作質(zhì)量意識，想以此淘汰掉工作不努力的員工。想法不錯，但是由于很多公司在建立考核規(guī)則之初，沒有對工作進(jìn)行詳細(xì)分析，在崗位設(shè)置和工作分工上不合理，導(dǎo)致各崗位工作出現(xiàn)明顯的忙閑不均。限于管理者的眼界和精力，未能注意得這一點，就匆匆實行此類考核，就會出現(xiàn)“三多”（做多錯多扣款多）情形。結(jié)果讓努力做事的人深感受到不公正待遇，憤憤離開，讓無事可做的人留下來混日子，這就背離了績效考核的初衷。

那么，如何建立一套合適的規(guī)矩呢？按照武哥的理解，得滿足以下兩點：

某公司有100多人，有個產(chǎn)品研發(fā)部門的干部想離職，HR了解到他想離開的原因是覺得公司太小，沒有辦法發(fā)揮。這個人雖然不是特別優(yōu)秀，但崗位也比較關(guān)鍵，HR想通過調(diào)整薪酬的方式，給對方更好的感受，好把他留下來。

我就想問一句：你考慮到這名員工的感受，那你可曾考慮過其他100多名員工的感受？因某一個人的需求采取利益補償?shù)?ldquo;特殊辦法”，是一種不講規(guī)矩和原則的做法，尤其是薪酬方面，不只是牽扯到一個人，更關(guān)系到全體人員的公平性，一定要通盤考慮，否則就是按下葫蘆浮起瓢，讓這個公司永無寧日。

有一個人想知道天堂和地獄究竟有什么區(qū)別，于是他找到了上帝，請求他帶自己去看看。上帝欣然答應(yīng)了。他們首先來到了地獄，看到的是這樣一副景象：一群饑餓不堪的人們正拿者一根長勺拼命往自己嘴巴里送東西，但是那根長勺實在太長了，比他們自己的手臂還要長，所以他們無法彎曲自己的手臂把食物送進(jìn)自己的嘴巴里去，有的人的手臂甚至彎曲的變形了，但是還是沒有吃到任何食物。地獄果然是一副活生生的慘像。

他們又來到了天堂，那個人被自己眼前所看到的驚呆了——天堂里的人們也是拿著一根同樣長的長勺，但是他們每個人都吃到了食物，這是為什么呢？因為他們每個人把獲取的食物都舀給了坐在他對面的那個人吃，每個人都這樣做，所以每個人也都吃到了食物。

人性自私，但是前提是不能損害他人利益，更不能損害集體利益，否則會得不償失。換句話說，做很多事，必須通過相互幫襯的過程，才能達(dá)到滿足私利的結(jié)果。

HR要訂立規(guī)矩，一定要站在群體立場上，而不是為了滿足個人需求為出發(fā)點。

齊宣王讓人吹竽，一定要三百人一起吹奏。南郭處士請求給齊宣王吹竽，齊宣王對此感到很高興，用數(shù)百人的糧食來供養(yǎng)他。齊宣王死后，齊湣王繼承王位，他喜歡聽一個一個地演奏，南郭處士聽后便逃走了。

有人把這則寓言解讀為：諷刺了像南郭處士一樣無德無才、招搖撞騙的人。

在我看來，問題不是出在南郭處士身上，而是出在考核導(dǎo)向上。齊宣王喜歡聽300人集體演奏，誰能保證這里面除了南郭處士，就沒有其他渾水摸魚的了？這種喜好難免在選人用人環(huán)節(jié)上出現(xiàn)漏洞：

一是在招聘把關(guān)上，面試官可能根本不會嚴(yán)格按照招聘標(biāo)準(zhǔn)選拔吹竽手，讓無真才實學(xué)者有機可乘；

二是在績效獎勵上，由于300人吃的“大鍋飯”，不僅給偷懶者提供了生存土壤，也會導(dǎo)致真正有才干的人出工不出力。

因此，在人員的選、育、用、留各個環(huán)節(jié)當(dāng)中，要防止“濫竽充數(shù)”現(xiàn)象，就必須進(jìn)行嚴(yán)格的區(qū)分和考評。

杰克.韋爾奇先生在其著作《贏》中極力推崇區(qū)別考評法，即激勵優(yōu)秀的10%的員工，淘汰落后的10%的員工，并且在GE推行從而大獲成功�？蛇@套區(qū)別考評法目前正在受到各方面的挑戰(zhàn)，有人拿出數(shù)據(jù)，認(rèn)為按照人群的成就與貢獻(xiàn)度劃分，并不符合正態(tài)分布法則，而是遵循冪律原則——即對組織做出重要貢獻(xiàn)的只有極少數(shù)人，其他的大多數(shù)人都是才能和貢獻(xiàn)平平的一般人。

無論是強制分布也好，還是冪律分布也罷，這只是個技術(shù)問題，所要說明的道理其實是想通的。在武哥看來，考核就是要區(qū)分出優(yōu)良中差，所占的比例可以根據(jù)實際情況確定，其目的是進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，保持“活力曲線”，這個方向是一致的。

田忌經(jīng)常與齊國眾公子賽馬，設(shè)重金賭注。孫臏發(fā)現(xiàn)他們的馬腳力都差不多，馬分為上、中、下三等，于是對田忌說：“您只管下大賭注，我能讓您取勝。”田忌相信并答應(yīng)了他，與齊王和各位公子用千金來賭注。比賽即將開始，孫臏說：“現(xiàn)在用您的下等馬對付他們的上等馬，用您的上等馬對付他們的中等馬，用您的中等馬對付他們的下等馬。”已經(jīng)比了三場比賽，田忌一場敗而兩場勝，最終贏得齊王的千金賭注。

人們津津樂道于田忌賽馬，并作為經(jīng)典的博弈論的案例教材。但在武哥看來，田忌賽馬是犯規(guī)行為，從單輪博弈來看，田忌聽信孫臏的策略，確實贏了，但這屬于“一錘子買賣”，以后可能很難再進(jìn)入這個市場（賽馬），假設(shè)參與賽馬的各方都如此照做，就會破壞競賽規(guī)則，那賽馬這件事就沒法繼續(xù)玩下去了。

試想，如果再經(jīng)過多輪博弈（多次賽馬），田忌再使用這一招可能就不靈了。說到底，輸贏最終靠的是實力，而不是一時的計謀。看看秦國為什么能夠統(tǒng)一六國？從根子上來說，是商鞅變法，讓秦國富國強兵，奠定了統(tǒng)一六國的基礎(chǔ)和實力，其他的都屬于旁枝末節(jié)，無非是讓六國多茍延殘喘一些日子而已。

所以說，破壞規(guī)矩，不僅自食其果，而且破壞了整個市場秩序，導(dǎo)致惡性競爭。田忌賽馬不是一種智慧，而是一種投機取巧、破壞規(guī)則的行為。那么，HR如何避免這種破壞規(guī)則的行為呢？

假設(shè)豬圈里有一頭大豬、一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應(yīng)的按鈕，按一下按鈕會有10個單位的豬食進(jìn)槽，但是誰按按鈕就會首先付出2個單位的成本，若大豬先到槽邊，大小豬吃到食物的收益比是9∶1；同時到槽邊，收益比是7∶3；小豬先到槽邊，收益比是6∶4。那么，在兩頭豬都有智慧的前提下，最終結(jié)果是小豬選擇等待。

在智豬博弈中，小豬采取等待好于采取行動，其坐享其成的行為，是一種“搭便車”現(xiàn)象。

這種“搭便車”現(xiàn)象在企業(yè)里也時有發(fā)生：有責(zé)任心、有能力的員工加班，卻要和那些不干活、少干活的團(tuán)隊員工一起拿相同的加班費。這種行為損害了企業(yè)內(nèi)辛苦、能干的人的利益，嚴(yán)重影響團(tuán)隊中能干者的積極性，造成團(tuán)隊成員都向偷懶者看齊，并最終嚴(yán)重影響團(tuán)隊的整體績效。

改變這種現(xiàn)象，首先要確立不干活不拿獎勵的原則，其次要具體考核到個人，對需要個人獨立完成的工作進(jìn)行分解，確定工作目標(biāo)和質(zhì)量要求，設(shè)定量化考核標(biāo)準(zhǔn)，讓搭便車者無處藏匿；對需要合作完成的工作，分清主角與配角、主辦與協(xié)辦之間的關(guān)系，消除考核中的“模糊地帶”，讓團(tuán)隊合作暢通無阻。如此做法，定會逐漸改善產(chǎn)生“搭便車”現(xiàn)象的土壤。

每個企業(yè)的精神指引就是其共同愿景，然后是使命，并內(nèi)化為核心價值觀。愿景、使命、核心價值觀是企業(yè)“三需”，是一個組織精神信條的來源。

建立精神信條這一點，很多公司不能做出來，至少也能寫出來。但最關(guān)鍵的是如何固化為具體行為，這是很難做到的。所以，HR必須有意識的做一些安排。

一種安排是公共活動，比如召開干部例會，根據(jù)公司的“守時”理念，定一條規(guī)矩：開會遲到必須罰站。只要上至一把手、下到每一名員工都能遵守，那這條規(guī)矩也就有了效力，比喊一千句口號還管用。

另一種安排是設(shè)定特殊儀式。比如實習(xí)員工拜師儀式，銷售目標(biāo)公開承諾儀式等，這些儀式看似多余，實際上卻能起到調(diào)動氣氛、讓每個人為自己負(fù)責(zé)的積極作用，起到良好的示范效應(yīng)，這些儀式也就漸漸成了企業(yè)的一種慣例和規(guī)矩。

第三種安排是所使用的溝通語言。平時工作的溝通語言、書面文件，可以有意識的多使用一些與精神信條有關(guān)的語言，天天說，月月說，年年說，不斷的引導(dǎo)，長期堅持下去，就能起到潛移默化的作用。

“勝，則舉杯相慶；敗，則拼死相救。”這種精神不是喊喊口號那么簡單，而是要靠建立“一榮俱榮、一損俱損”的獎懲機制來維護(hù)。

首先得使個人收入與公司績效掛鉤，使個人利益與團(tuán)隊利益相一致，利益一致了，才容易讓目標(biāo)一致，力往一處使。

其次如何進(jìn)行獎懲。獎的關(guān)鍵點在于獎什么、怎么獎，是否能夠達(dá)到獎勵的目的。罰的關(guān)鍵在于效果，形式可以多樣。有一個真實的案例：新加坡是世界上暴力犯罪發(fā)生率最低的國家，其文明程度也非常高，這背后有什么原因呢？可能很多人不知道，這與其一直堅持實施的鞭刑有關(guān)。在這里不去評價鞭刑是否人道，但是從效果來看，顯然比罰款更有效。它充分利用了人性的恐懼，維護(hù)了法制的威嚴(yán)。

還是小平那句話說的好：好的制度，讓壞人沒有機會犯錯，壞的制度，讓好人也會變壞。

任何規(guī)矩的背后，都隱藏著一套理念和價值觀，維護(hù)規(guī)矩，HR的使命任重而道遠(yuǎn)。