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隨著董事長汪俊林被傳因李春城一案協(xié)助調(diào)查后，郎酒集團(tuán)的一舉一動都成為外界關(guān)注的焦點(diǎn)。據(jù)人民網(wǎng)[微博]報(bào)道，2013年1月5日，郎酒集團(tuán)召開內(nèi)部會議，會上宣布其營銷體系將在2013年實(shí)行重大變革。而根據(jù)報(bào)道中的信息，僅是郎酒股份有限公司總經(jīng)理付饒?jiān)跁�上發(fā)表了講話，汪俊林本人并無任何與會跡象。

此次，郎酒集團(tuán)在2013年的第一次內(nèi)部會上表示，其既有的“事業(yè)部＋辦事處”的“矩陣式營銷組織結(jié)構(gòu)”模式將成為歷史，而以5大事業(yè)部為主體的準(zhǔn)公司制運(yùn)營模式將扛起郎酒新一輪的營銷大旗。

所謂的5大事業(yè)部，就是指紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通這5大部門。郎酒集團(tuán)稱，在新的營銷模式下將授予5大事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作的權(quán)利，并分別設(shè)置業(yè)務(wù)考核單元、配置人員、組建團(tuán)隊(duì)。各事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)行、獨(dú)立管理，全權(quán)負(fù)責(zé)相應(yīng)品牌的市場運(yùn)行管理，包括業(yè)務(wù)區(qū)劃分、市場規(guī)劃、辦事處團(tuán)隊(duì)管理考核、具體市場運(yùn)作指揮等。

而據(jù)記者了解，此前的“事業(yè)部+辦事處”模式正是當(dāng)年由汪俊林所一手設(shè)計(jì)，自2006年開始運(yùn)行，迄今已經(jīng)6個年頭。在這一營銷模式下，郎酒的年銷售額從2006年的7.5億元劇增至2012年的110億元，6年猛增近15倍，可謂功不可沒。既然如此，如今郎酒操刀改革其營銷體系的玄機(jī)又是什么？

1月7日，本報(bào)記者分別致電郎酒集團(tuán)副總經(jīng)理李明政和集團(tuán)辦公室，電話均沒人接聽，而在幾天前，李明政曾就汪俊林的事情表態(tài)稱，汪俊林的事情應(yīng)該沒有什么大問題，但現(xiàn)在還不好說。

辦事處輝煌

“雖然過去幾年里，郎酒一直對外宣稱是‘事業(yè)部+辦事處’的雙軌制運(yùn)作，但實(shí)際的情況是，辦事處一直是郎酒營銷體系中的真正主角。”四川白酒營銷專家鐵犁告訴本報(bào)記者。

本報(bào)記者了解到，2004年時(shí)，郎酒曾對其組織架構(gòu)與產(chǎn)品線進(jìn)行過一輪調(diào)整，淘汰了大部分老產(chǎn)品，相應(yīng)地推出了很多新產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，郎酒曾一度成立了9個事業(yè)部，不過4年后，9個事業(yè)部又縮減成5個。而與此同時(shí)，伴隨郎酒的擴(kuò)張版圖，目前在中原、華東、華南、西北、西南、東北等六個大區(qū)，郎酒共設(shè)置了53個辦事處。

汪俊林曾對外介紹過這一奇特的營銷架構(gòu)：“辦事處只針對所在地區(qū)進(jìn)行銷售，并且只對當(dāng)年的銷售業(yè)績負(fù)責(zé)；而事業(yè)部則更多地?fù)?dān)當(dāng)了規(guī)劃、管理、服務(wù)的職能，例如哪些產(chǎn)品適合在該地區(qū)銷售、哪些產(chǎn)品要維護(hù)、哪些產(chǎn)品要犧牲等等。”

“我們這個結(jié)構(gòu)看起來十分混亂，但我們以這樣的結(jié)構(gòu)卻取得了成功。”2009年時(shí)，汪俊林曾不乏得意地表示。

不過鐵犁認(rèn)為，郎酒的營銷體系之所以在此前幾年順風(fēng)順?biāo)�，與茅臺提價(jià)所騰挪出的市場空間有很大的關(guān)聯(lián)。

雖然辦事處過去的銷售任務(wù)包括郎酒常規(guī)產(chǎn)品事業(yè)部、紅花郎事業(yè)部、新郎酒事業(yè)部、流通事業(yè)部等多個部門的產(chǎn)品，但是紅花郎始終是辦事處的主打核心。公開資料顯示，紅花郎于2003年問世，2004年-2005年下半年開始試點(diǎn)，積累團(tuán)購與運(yùn)作餐飲終端的經(jīng)驗(yàn)，2006年開始在全國大面積擴(kuò)張。

“也正是從2006年起，茅臺開始不斷提價(jià)，于是空出的這段價(jià)格區(qū)間給紅花郎提供了極大的發(fā)展空間。”鐵犁說。2008年，茅臺價(jià)格持續(xù)走高，而通貨膨脹的預(yù)期和金融危機(jī)影響，同為醬香型的紅花郎得到市場的青睞，銷量因此一路攀升。當(dāng)年度，紅花郎在茅臺大本營的貴州市場銷售額還是5000多萬，而1年后，紅花郎在貴州的銷售額已猛增到1.15億元。

2009年，紅花郎占到了郎酒集團(tuán)總銷售額的50%，2012年又提升到60%.而身為郎酒集團(tuán)銷售最前沿的辦事處機(jī)構(gòu)，由于一開始便將紅花郎作為其主攻的銷售品牌，也使得其后期集團(tuán)的各方資源都明顯向其傾斜。

本報(bào)記者從郎酒集團(tuán)內(nèi)部流出的一份“2008年紅花郎事業(yè)部運(yùn)營方案”的文件中看到，在費(fèi)用掌控上，辦事處所掌握的資金比例累計(jì)達(dá)到公司規(guī)劃投入的50%，而事業(yè)部只占25%.

另外，還有資料顯示，事業(yè)部對特殊區(qū)域可以實(shí)行扁平化管理，但是原屬辦事處開發(fā)的市場，如辦事處達(dá)到考核要求，則事業(yè)部不能單列直管。

事業(yè)部抬頭

風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，一度風(fēng)生水起的紅花郎突然在2012年賣不動了。一家郎酒經(jīng)銷商去年稱，在河南南陽一個地級市，紅花郎就壓貨800多萬；還有一些經(jīng)銷商表示，目前庫存的紅花郎甚至足夠賣一年。

對此，汪俊林在此前接受媒體采訪時(shí)也承認(rèn)，2012年紅花郎價(jià)格在主要成熟市場西南市場（四川、重慶）掉得厲害些，因此2013年西南市場要減少20%的出貨量。

鐵犁說，高端酒的調(diào)整讓紅花郎在2012年受到了很大的沖擊，郎酒集團(tuán)內(nèi)部也預(yù)計(jì)到，2013年紅花郎很難有太大的作為了，必須讓新郎酒、郎牌特曲這些副品牌成為新的增長點(diǎn)。但是，過去辦事處又一直以紅花郎為核心在構(gòu)建自己的營銷團(tuán)隊(duì)，在這種情況下，唯有打破現(xiàn)行的營銷格局才行，于是5大事業(yè)部模式呼之欲出。

根據(jù)郎酒集團(tuán)的計(jì)劃，辦事處會就此整合到5大事業(yè)部旗下。不過1月7日，記者致電郎酒成都辦事處，該處負(fù)責(zé)人稱目前尚沒有展開具體整合動作，也尚不清楚高層的運(yùn)作思路。

而與此同時(shí)，郎酒集團(tuán)稱，在新營銷體系下，5大事業(yè)部將被賦予準(zhǔn)公司制運(yùn)營的權(quán)利。對此鐵犁解讀稱：“準(zhǔn)公司化運(yùn)營，意味著事業(yè)部的權(quán)力得到了極大的放大，過去郎酒的財(cái)權(quán)和人事權(quán)更多是掌控在辦事處的銷售端和老板汪俊林手里，而現(xiàn)在采取這種模式，等于就是向事業(yè)部放權(quán)，這無疑是刺激調(diào)動內(nèi)部積極性的重要信號。”

郎酒集團(tuán)稱，2013年的目標(biāo)就是基礎(chǔ)目標(biāo)110億元，力爭完成120億元。而另一重點(diǎn)就是要提升經(jīng)銷商利潤，加快經(jīng)銷商庫存消化。