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拉姆•查蘭錯了，HR的癥結(jié)在于CEO
資訊 > 訪談 > 正文 934 杰弗瑞•菲佛 中歐商業(yè)評論 2014-11-05 09:06:44

拉姆•查蘭（Ram Charan）在其最近發(fā)表的文章中，建議拆分人力資源部職能，這再次揭開了一個老生常談的難題：雖然人員和組織文化對企業(yè)成功依舊是至關(guān)重要的，但很少有人力資源領(lǐng)導(dǎo)者具備可創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)及分析技能或者組織政治技能。

拉姆•查蘭（Ram Charan）在其最近發(fā)表的文章中，建議拆分人力資源部職能，這再次揭開了一個老生常談的難題：雖然人員和組織文化對企業(yè)成功依舊是至關(guān)重要的，但很少有人力資源領(lǐng)導(dǎo)者具備可創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)及分析技能或者組織政治技能。這篇評論內(nèi)容及其建議做法也沒有什么新意。博斯（Booz）咨詢公司的湯姆•斯圖爾特（Tom Stewart），很久前曾是《財富》雜志的一名編輯，他當(dāng)時也寫了一篇關(guān)于取消人力資源部的文章。管理大師戴維•尤里奇（Dave Ulrich）與許多人力資源學(xué)者一樣，孜孜不倦地著書立說和傳授解惑，以幫助企業(yè)提高人力資源部門的技能和專業(yè)化水平。然而，盡管付出了這些努力，卻很難讓人力資源部門有顯著的進(jìn)步。
 
查蘭建議取消低效能的部門（人力資源部）并將其分解，這樣的做法會使問題變得更糟糕。這是一個錯誤的辦法。企業(yè)CEO看到財務(wù)職能部門和生產(chǎn)運(yùn)營部門表現(xiàn)不佳、達(dá)不到世界一流水平，或者發(fā)現(xiàn)工程和產(chǎn)品設(shè)計工作無法產(chǎn)生效益時，他們并沒有解散或拆分那些運(yùn)作不良的部門。相反，他們通過更換高級職位的人員，努力改善這些至關(guān)重要的企業(yè)職能部門的效能。如果分解已經(jīng)不是很強(qiáng)大的人力資源部門，它們對極其重要的組織決策的內(nèi)部調(diào)節(jié)作用就會進(jìn)一步遭到削弱。（編注：更多分拆人力資源部相關(guān)內(nèi)容，推薦關(guān)注環(huán)球人力資源智庫，微信搜索GHR即可關(guān)注）
 
事實(shí)上，人力資源部的持續(xù)失敗始于高層領(lǐng)導(dǎo)，而且也正是這些企業(yè)的CEO在埋怨人力資源部的諸多失敗。企業(yè)CEO對人力資源部的資金投入不足，并且以企業(yè)在多大程度上能夠縮小該部門為標(biāo)準(zhǔn)來衡量人力資源部領(lǐng)導(dǎo)技能的成功與否。多年以前，惠普公司即擁有了發(fā)達(dá)的企業(yè)文化，當(dāng)時該公司人力資源部主管對本部門的員工做報告，表示贊成減少人力資源部員工在公司全體雇員中的比例�；萜杖肆Y源部主管以及其他許多的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者都大力宣揚(yáng)縮減其職能部門是一個進(jìn)步的標(biāo)志，然而，這只是反映出企業(yè)CEO希望人力資源部取得更大成就、卻又不想為此支付報酬的真相。
 
在許多情況下，企業(yè)CEO自己放棄了保障優(yōu)秀人力資源領(lǐng)導(dǎo)力的責(zé)任。企業(yè)CEO并沒有通過輪崗計劃在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展優(yōu)秀的人力資源管理人才，例如像寶潔公司那樣，確保人力資源部職員能夠在其他職能部門（如策劃執(zhí)行部門等）工作一段時間；與之相反，他們通常都是從外面接二連三地雇用人力資源高級管理人員──為了拯救人力資源職能部門而到處尋找某類人員，這樣的做法往往都是徒勞無益的。
 
最后，盡管企業(yè)CEO總是老調(diào)重彈，一再說人員是公司最重要的資產(chǎn)，但他們幾乎都是光說不練。在經(jīng)濟(jì)緊縮時期，甚至是在一片大好形勢下，公司的領(lǐng)導(dǎo)者們還是要不斷地裁員。一旦公司縮減預(yù)算，人員培訓(xùn)往往都是首先被砍掉的。崗位輪換和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)似乎是遙不可及的事情，它們通常都是在CEO的授意下被取消的，然后，CEO又繼續(xù)抱怨接踵而至的注定后果，這種惡性循環(huán)不斷發(fā)生。
 
谷歌公司是一家真正認(rèn)為人才非常關(guān)鍵的企業(yè)。公司的領(lǐng)導(dǎo)能力水平很重要、吸引和激勵公司投資的人員很重要，而最重要的是，想辦法留住他們。這些問題都是谷歌公司格外關(guān)切的。因此，谷歌從通用電氣公司聘請了拉斯洛•博克（Laszlo Bock），而博克后來為谷歌公司打造了一個非常專業(yè)、技能精湛、基于證據(jù)和數(shù)據(jù)驅(qū)動的人力資源部，該部門成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)并不在于其規(guī)模有多么小，而在于其提供信息和政策建議使公司更有成效的能力。舉個例子，該部門會采用分析方法去了解公司將要流失什么人員及其原因，然后追蹤各項(xiàng)干預(yù)措施，確保問題得到解決。該人力資源部還進(jìn)行了一些調(diào)查和研究，以確保谷歌員工所在工作部門的領(lǐng)導(dǎo)能力保持高效。
 
拉里•佩奇（Larry Page）是谷歌公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和現(xiàn)任CEO，他從一開始就強(qiáng)調(diào)人員和文化的重要性；至于他為什么強(qiáng)調(diào)和怎么樣強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，也算不上什么大的秘密�；谧约哼@樣的關(guān)注點(diǎn)，拉里•佩奇為人力資源部做了以下事情：對人力資源部投入各種資源，確保該部門首先具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力。現(xiàn)在幾乎所有的企業(yè)CEO在日常工作中，也在財務(wù)部或其他高優(yōu)先級的職能部門中效仿拉里•佩奇的做法。
 
所以，CEO抱怨自己公司的人力資源部效能時，他們應(yīng)該先照一下鏡子，先從自己身上找找問題和解決辦法。
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