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　　那么“英雄”式的員工對公司是不是有百利而無一弊呢？

　　我認識一個小軟件公司亞太區(qū)的技術(shù)總監(jiān)，是一個在亞洲的歐洲人，聰明絕頂，不是CTO勝似CTO，他對公司產(chǎn)品的精通程度，以及對軟件技術(shù)的掌握和鉆研遠遠超出了常人的水平。他能夠利用產(chǎn)品的開放接口，通過預留給客戶的二次開發(fā)功能，做出比產(chǎn)品出廠功能還要棒的新功能；很多員工說，他做的二次開發(fā)的功能比公司研發(fā)人員做出來的一次開發(fā)后的產(chǎn)品還要棒，還要吸引客戶。整個亞太區(qū)很多國家解決不了的技術(shù)問題都會找到他，他也往往不會讓同事們失望，工作沒日沒夜的，一般都能夠利用各種產(chǎn)品技巧和軟件技巧解決問題；他自己通過二次開發(fā)寫出來的一些功能甚至傳播到了世界各地的同事們中間，很多其他區(qū)域和國家的同事都用他寫出來的東西來贏得客戶的青睞。

　　這樣的員工真的是從上到下，從老板到員工每一個人都會喜歡的角色，整個公司都非常器重、甚至是依賴這個技術(shù)總監(jiān)。

　　這樣能干的一個人，你能想到他對公司有什么潛在的危險影響么？

　　直到有一天我和這個公司的一個工程師聊天，他給我講了這樣一個故事。

　　有一次這個工程師和幾個人的技術(shù)團隊一起去一個重要客戶那里做一個項目，在項目過程中，客戶對一個產(chǎn)品功能非常不滿，并且給他們看了其競爭對手的實現(xiàn)方法。這個工程師和其他團隊成員都非常觸動，因為平時并不是有很多機會接觸到競爭對手產(chǎn)品的，看了才知道原來在這方面自己已經(jīng)被遠遠的甩在后邊了。

　　回來之后，整個團隊都認為應該讓公司總部的產(chǎn)品決策者知道這個情況，在相關(guān)方面必須做出改進，吸取競爭對手的長處，了解客戶的喜好傾向，奪回市場。在和公司總部以及相關(guān)領導層溝通的時候，和所有公司的天性一樣，產(chǎn)品經(jīng)理在競爭對手的產(chǎn)品和自己的產(chǎn)品之間首先捍衛(wèi)自己的產(chǎn)品優(yōu)勢，相對輕視客戶一線現(xiàn)場的反饋情況——當然這個實驗室和一線的協(xié)調(diào)問題是另一個話題了；在這個工程師積極上下溝通的時候，亞太區(qū)技術(shù)總監(jiān)站了出來，他的立場是公司不應該改變這個產(chǎn)品現(xiàn)狀，應該保持產(chǎn)品的靈活性，能用二次開發(fā)實現(xiàn)的就不用實驗室去改原產(chǎn)品，至于客戶的需求，他可以自己通過二次開發(fā)做出一個和競爭對手產(chǎn)品非常相似的功能。

　　事情后續(xù)的進展就很平淡了，技術(shù)總監(jiān)日夜兼程，用他獨一無二的、公司內(nèi)基本沒有第二個人掌握的軟件技巧，做出了客戶的需求；總部的產(chǎn)品經(jīng)理當然也就沒有再去理會這個產(chǎn)品改進的建議和討論。

　　在此后，這個工程師在其他客戶處還遇到過很多次對同樣功能的相似需求，這些需求都是可以通過競爭對手產(chǎn)品的內(nèi)置功能輕易實現(xiàn)的，但是他們卻不能完全照搬他們的技術(shù)總監(jiān)給之前的客戶開發(fā)出來的東西，所以他們還是得在現(xiàn)場付出很大的人力來通過二次開發(fā)實現(xiàn)。

　　我詢問這個工程師，當時那個技術(shù)總監(jiān)為什么反對把該功能做到產(chǎn)品中去而堅持保持產(chǎn)品原有發(fā)展思路，將該客戶需求通過他的英雄式的二次開發(fā)來實現(xiàn)呢？

　　這個工程師沒有告訴我一個明確的答案，也許產(chǎn)品原有的開發(fā)思路有它的合理性，也許技術(shù)總監(jiān)非常enjoy這種通過一個個人英雄主義的方式解決問題的狀態(tài)，而他表態(tài)以后，很多他下邊的工程技術(shù)人員也不好再繼續(xù)反駁了。但是事實是，他和他的團隊成員從此一直為了和競爭對手在該功能上對抗，打得很累很艱難。

　　而且，似乎公司里并沒有人意識到這一點，他們總是覺得客戶有需求？我們的英雄能解決么？如果需求很緊急，趕快去找我們的英雄！卻沒有人再次把從根本上解決問題的建議提上日程。

　　故事總是這樣，聽故事的人聽的明明白白，但是故事里的人就不那么明白了。從這個故事我們能總結(jié)出一些什么理性的結(jié)論呢？

　　首先，別讓問題被你的“英雄”所掩蓋！

　　很多時候“英雄”就像一個救火隊員，沒有他們撲不滅的火，但是與此同時，既然火沒有著起來，我們也就忘記了去查為什么會著火——既然每次都能把狼趕走，也就忘記了補牢。

　　但是每個人都知道，牢不補，遲早羊會被狼叼走。

　　在上邊的例子中，我們可以設想如果這個公司沒有這么一個“英雄式”的人物，沒有人有能力在現(xiàn)場能夠通過二次開發(fā)做出和競爭對手類似的功能，要簽下訂單必須產(chǎn)品經(jīng)理去充分理解亞洲市場，必須去改變產(chǎn)品，那么是不是這個問題在一個陣痛過后就一勞永逸的解決了。

　　這一點上另一個我們需要注意的是，“英雄”們，你們要理解不是每個人都是英雄，當你們可以去完成一個貌似不可能完成的任務的時候，千萬別忘了想一想，這是一個公司，一個團隊，這里并不是每個人都是英雄，每個人將來都可能再次面對同樣貌似不可能完成的任務，到時候他們怎么辦？在英雄們以個人英雄主義的壯舉去解決了問題的時候英雄自己也別忘了趕走羊后補好牢。

　　其次，英雄往往是用一種“非流程化”、“非常規(guī)化”的方式解決問題，這種情況下我們往往就會忘記了去建設一個正規(guī)的流程。

　　一個公司的健康運營，說到底應該依靠一個健康的流程和責任劃分，而不能僅僅依靠英雄的非常規(guī)的解決問題方式。大多數(shù)把目光盯在“目標”和“結(jié)果”上的經(jīng)理們，特別是一些注重業(yè)務結(jié)果而非公司運營的經(jīng)理們，他們往往在解決了問題之后忽視了一個正規(guī)的流程建設。因為往往雖然問題解決了，但是我們并沒有去想一想“問題是不是應該這么被解決？”，“這種解決方式是不是在將來有可復制性？”

　　再次，很多時候我們有了一個夠用的“諸葛亮”，就忘記了把更多的“臭皮匠”培養(yǎng)發(fā)展成“諸葛亮”。

　　我曾經(jīng)詢問這個故事中的工程師，公司有沒有嘗試把你們每個人都打造成一個技術(shù)總監(jiān)那樣的人物，答案是否定的，公司甚至沒有做過類似的嘗試。為什么呢？一個原因是，每個人都公認英雄是“英雄”，而“英雄”顯然不是每個人都可以當?shù)�，領導層不會這樣去講，但是人們的潛意識里是承認這個定理的，所以根本沒有往這個方向去嘗試；而這個時候如果英雄本身沒有意識到這個問題，比如如果這個技術(shù)總監(jiān)本身沒有意識到最急迫的事情是讓自己的技巧和技能最大限度的傳播給別人，那么作為一個公司的整體水平就會越來越往一個“平原上的珠穆朗瑪峰”的形狀去發(fā)展了。事實上，英雄很多時候處于日夜兼程的救火狀態(tài)，甚至出于自我意識的保護，他們也確實沒有這樣做過。

　　最后，最實際的一個問題。如果英雄們離開了公司，我們怎么辦？問題沒有從根本上解決，解決問題的正確流程沒有被建設起來，“平原上的珠穆朗瑪峰”倒了我們就剩下高度為零的平原了，怎么辦？

　　所以，經(jīng)理們，在你們慶幸你們擁有一些英雄員工的時候，也應該考慮一下這些問題。