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　如何在不動(dòng)人的情況下，打造企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)？這是一個(gè)很難解決的問題，也是困擾許多企業(yè)多年的心病。然而，在澤亞企管輔導(dǎo)過的一些企業(yè)中，我們卻真實(shí)的看到，這絕不是個(gè)無法解決的問題，而且也確實(shí)非常成功的解決了這個(gè)問題。在這里我們所談的“人”是指在企業(yè)整個(gè)管理中起著關(guān)鍵作用但又不利于企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)打造的人。這些人一般是企業(yè)的中高層管理人員及核心技術(shù)人員。“不動(dòng)人”與打造核心團(tuán)隊(duì)是一對矛盾。“不動(dòng)人”就有可能給核心團(tuán)隊(duì)的打造形成阻力，甚至造成非常嚴(yán)重的影響：“動(dòng)人”又會(huì)引起動(dòng)蕩，動(dòng)搖軍心。澤亞企管總結(jié)了服務(wù)過的企業(yè)在團(tuán)隊(duì)打造方面的經(jīng)驗(yàn)，覺得可以嘗試從以下幾點(diǎn)尋求突破：

　　一、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，形成強(qiáng)而有力的企業(yè)文化

　　思想認(rèn)識(shí)、方向不統(tǒng)一，管理人員再有執(zhí)行力，再有創(chuàng)新，也很難成功。有個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)，把四頭強(qiáng)壯無比的牛用繩子綁在一個(gè)瓶子上，然后用鮮美的青草誘引它們分別朝東南西北四個(gè)方向前進(jìn)，四頭牛使盡所有的力氣，最后直至筋疲力盡，瓶子都沒離開過原來的位置。這個(gè)例子說明了統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一方向的重要性。國內(nèi)著名企業(yè)海爾就非常注重統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，如在收購安徽黃山電視機(jī)廠時(shí)，為了統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，專門組織員工停產(chǎn)討論了三天，思想統(tǒng)一了才開始生產(chǎn)。只有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一方向，各相關(guān)部門所形成的“合力”才會(huì)達(dá)到最大化，才能取得最佳效果。

　　二、抓住每個(gè)人的需求

　　從心理學(xué)的角度來說，每個(gè)人都有心理需求，只是需求層次不同而已，有的需求側(cè)重于物質(zhì)層面，有的則側(cè)重于精神層面。因此，老板、管理者要分析下屬的心理需求，對癥下藥。對于管理變革中的“刺頭”，既要打壓更要安撫。對管理變革影響較大的“刺頭”可通過換崗、削權(quán)等方式減小其不利影響，同時(shí)也要注意通過其他方式滿足其心理需求。在澤亞企管負(fù)責(zé)的一個(gè)項(xiàng)目中，有這樣的“刺頭”，其因能力有限，被公司從計(jì)劃部調(diào)往生產(chǎn)車間，雖為平調(diào)，但有情緒，在企業(yè)的管理變革中有意唱反調(diào)、消極應(yīng)付。后經(jīng)了解，此人之所以有情緒主要原因是覺得面子上過不去。抓住這個(gè)心理需求后，項(xiàng)目組老師對癥下藥，正好“5S”工作剛開始，多年未處理過的呆滯物料急需處理，于是馬上成立呆滯物料處理小組，并在大會(huì)上宣布任命此人擔(dān)任組長，給足其面子。經(jīng)過這樣一個(gè)動(dòng)作，此人一反常態(tài)，不僅從之前的低迷狀態(tài)中解脫出來，還以前所未有的積極心態(tài)投入到工作中去。諸如這樣的例子，在澤亞企管服務(wù)的項(xiàng)目中十分常見，就是這些巧妙的方式，他完成了企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的調(diào)整，并為之后成功打造企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)掃清了障礙，奠定了基礎(chǔ)。

　　三、借力打力，充分利用部門、工序相互制約這把利劍

　　在澤亞企管項(xiàng)目運(yùn)作中多次用到“借力打力”這個(gè)詞，必不可少的強(qiáng)調(diào)部門、工序相互制約這個(gè)名詞，并會(huì)抓住盡可能多的機(jī)會(huì)不厭其煩的講解這個(gè)問題，直到大家都懂為止。這是一把利劍，因?yàn)槲覀兠總�(gè)人的精力是有限的，古人也告誡我們“力要用在刀刃上”，所以只有部門、工序間相互制約起來，相互監(jiān)督起來，才會(huì)充分暴露問題，才能打破“一團(tuán)和氣”、重人情的企業(yè)文化，同時(shí)，老板、管理者才能有的放矢，把精力重點(diǎn)放在問題的解決上。

　　四、重獎(jiǎng)輕罰，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性

　　在所有的激勵(lì)手段中，獎(jiǎng)勵(lì)是一個(gè)重要的手段，尤其是對中基層管理人員來說。它通過對比形成反差，能調(diào)動(dòng)員工朝我們希望營造的方向努力。如果在獎(jiǎng)勵(lì)方面加大籌碼，如獎(jiǎng)金是罰款的兩倍，就大大增強(qiáng)了獎(jiǎng)金的正面激勵(lì)作用。在這樣的巨大反差中，企業(yè)通過獎(jiǎng)與罰，形成一個(gè)鮮明的行為導(dǎo)向。這一招在很多中小私企中極為見效，澤亞企管認(rèn)為有以下原因：

　　1.中小私企老板因各種原因往往只注重罰款，而忽視了獎(jiǎng)勵(lì)。只罰不獎(jiǎng)，不但沒有起到警示作用，員工反而更為反感，不愿去改正或改進(jìn)，甚至?xí)�故意重犯，形成惡性循環(huán)，企業(yè)、管理者進(jìn)入了罰款管理惡性循環(huán)的怪圈。

　　2.企業(yè)缺乏一個(gè)合理、操作性強(qiáng)的獎(jiǎng)罰機(jī)制，沒有統(tǒng)一、公平的標(biāo)準(zhǔn)。一方面，管理高層，尤其是老板，獎(jiǎng)罰的隨意性很大，想罰就罰，想獎(jiǎng)就獎(jiǎng)，沒有一個(gè)明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制。中國人做事崇尚師出有名，不論國事還是家事，都要名正言順，如戰(zhàn)爭，打戰(zhàn)前都要先發(fā)表檄文或者打個(gè)旗號(hào)，以示正義。同樣，獎(jiǎng)罰也是一樣的道理，若隨意性很強(qiáng)，就很難做到名正言順。另一方面，獎(jiǎng)罰完全憑感覺，憑主管想象，沒有依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有依據(jù)，就會(huì)降低獎(jiǎng)勵(lì)的公平性，甚至可能與期望效果相反。

　　3.老板、管理者不講信用，開“空頭支票”，只許諾，不兌現(xiàn)。這也是獎(jiǎng)懲措施難以見效的原因。事前，老板、管理者會(huì)給屬下、員工承諾，完成目標(biāo)、辦好事情會(huì)給什么獎(jiǎng)勵(lì)，而事后，員工完成了目標(biāo)，辦好了事情，此時(shí)老板、管理者早把承諾給忘了，員工的積極性嚴(yán)重收到傷害。這樣的事情多了，老板、管理者以后的安排、承諾，自然就沒人相信，沒人去努力了。