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加劇的競(jìng)爭(zhēng)和實(shí)現(xiàn)效率節(jié)省的需求意味著組織不斷受到壓力。因此，作為對(duì)于不斷增加的壓力的可能的應(yīng)對(duì)措施，大規(guī)模的組織變革如兼并、裁員或新工作形式等經(jīng)常被實(shí)施。然而，這些應(yīng)對(duì)措施改變組織的運(yùn)行方式，并且直接影響員工的工作環(huán)境。如果對(duì)達(dá)到組織長(zhǎng)期目標(biāo)來說組織變革是必要的，組織承諾是一個(gè)重要因素——因?yàn)榻M織和個(gè)人價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的一致，效忠的員工有可能更情愿接受改革。

組織承諾可以被定義為“對(duì)組織目標(biāo)和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的接受和堅(jiān)定信仰，為了組織而付出極大努力的意愿，保持組織成員身份的強(qiáng)烈渴望”。效忠的員工更有準(zhǔn)備認(rèn)同和接受組織的新方針、目標(biāo)或價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。相反，組織承諾的程度可能會(huì)隨著員工所效力的組織開始變革而下降。

本文研究的起始點(diǎn)是員工對(duì)建言的感知通過影響組織承諾從而對(duì)改革進(jìn)程起到至關(guān)重要的作用這一見解。

一、員工建言

員工建言也稱為“進(jìn)諫行為”、“合理化建議”，是“基于合作目的的，表達(dá)與工作有關(guān)的意見、信息和觀點(diǎn)”。Freeman和Medoff認(rèn)為員工建言涉及達(dá)成共識(shí)的建言形式——由此員工可以通過貢獻(xiàn)主意來幫助組織提升績(jī)效——和導(dǎo)致員工不滿的沖突的建言形式。McCabe 和Lewin提出員工建言的兩個(gè)潛在的部分：（1）不滿過程；（2）參與組織決策的機(jī)會(huì)。本文關(guān)注的是第二個(gè)維度。

組織中的員工建言可以通過以下幾個(gè)途徑來檢驗(yàn)：促進(jìn)員工建言的機(jī)制的存在，鼓勵(lì)員工提出他們的注意和意見的風(fēng)氣，以及影響與建言聯(lián)系在一起的程度，也就是說，員工的想法和意見是否真的影響決策的結(jié)果。Wilkinson 等人認(rèn)為：簡(jiǎn)單存在的員工建言系統(tǒng)和實(shí)踐不一定會(huì)按照員工的信仰和對(duì)這些機(jī)制的信心來實(shí)現(xiàn)其建言的心理期望。因此，檢驗(yàn)員工對(duì)建言的感知是重要的，而不是簡(jiǎn)單地檢驗(yàn)建言機(jī)制是否存在。

本文是在為員工提供參與組織決策的機(jī)會(huì)的背景下進(jìn)行分析的，特別是員工感知到的管理者能否很好地提供機(jī)會(huì)，讓員工提出他們的意見；并且能否很好地回應(yīng)他們的意見。員工如何理解組織的行為對(duì)于他們的組織支持感和他們的承諾中相應(yīng)的回報(bào)是一個(gè)決定性因素。員工應(yīng)該在工作場(chǎng)所的不同水平上有建言的機(jī)會(huì)，例如，在組織水平上（比如員工調(diào)查），員工和他的直屬經(jīng)理之間，或者在工作組水平上。除了是在非常小的組織中，員工都有可能在不同層次上參與到社會(huì)組織中。本文所關(guān)注的是諸多層次中的兩個(gè)：一個(gè)是與直屬上司或者直屬經(jīng)理的關(guān)系的層次，一個(gè)是與通過高層管理人員作為一個(gè)整體呈現(xiàn)的組織間關(guān)系的層次。

總之，本文的研究中焦點(diǎn)是員工對(duì)建言的感知、與直屬經(jīng)理的關(guān)系以及對(duì)高層管理人員的信任與組織承諾有怎樣的關(guān)聯(lián)。迄今為止，很少有研究探討這些調(diào)解關(guān)系，特別是在正經(jīng)歷重大變革的組織中。

二、員工建言與組織承諾的關(guān)系

員工對(duì)組織的積極態(tài)度受到員工潛在的對(duì)組織及其價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的心理依附，這意味著一種組織與其員工之間的積極關(guān)系。這個(gè)觀念是通過組織承諾表示出來的。因此，組織承諾被定義為員工對(duì)組織目標(biāo)和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的相信和贊同，為了組織出力的意愿，以及保持該組織成員資格的希望。這種組織與其成員之間的積極關(guān)系凸顯了Blau的交換理論。這種交換理論認(rèn)為，當(dāng)雙方中的一方向另一方提供利益，雙方之間的交換關(guān)系會(huì)發(fā)展。從而引起一種通過提供一些有益的回報(bào)來回應(yīng)的責(zé)任。這種情境下，另一方可能是一個(gè)真實(shí)的人，比如一個(gè)直屬管理者；但是也有可能是代表員工所歸屬的作為一個(gè)有類似人類特性的整體的組織。交換過程因?yàn)閭�(gè)體喜歡均衡投入和產(chǎn)出以及在他們的處理中有一個(gè)積極的平衡而發(fā)展。

交換理論指出員工把組織的行為理解為組織對(duì)他們做出的人性化承諾的象征，并且因此而改變他們對(duì)于自己對(duì)組織做出的承諾的認(rèn)知。確實(shí)，Eisenberger等人發(fā)現(xiàn)，員工的組織承諾受到員工感知到的組織對(duì)他或她負(fù)責(zé)任的程度的強(qiáng)烈影響。因此，在這種情況下，員工把組織行為理解為一些他們覺得必須用組織承諾做出回應(yīng)的事情。

影響組織和其員工之間的交換關(guān)系的一個(gè)行為是通過一個(gè)員工建言機(jī)制提供給員工影響決策的機(jī)會(huì)。參與組織決策的機(jī)會(huì)可以采用很多形式提供，其中包括正式體制。這種體制包含間接的、集體的表現(xiàn)（例如工會(huì)或代表團(tuán)）或更直接的、個(gè)體的渠道。后者包括員工與經(jīng)理之間一對(duì)一的討論、雙向反饋系統(tǒng)、咨詢程序，以及關(guān)于如何組織工作的一些決策的工作安排授權(quán)給員工。

為員工參與決策創(chuàng)造機(jī)會(huì)——特別是在重要的組織變革時(shí)期——被公認(rèn)為是員工組織承諾的重要驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)員工可以影響組織中的高層做出的決策的時(shí)候，通過給予他們影響決策結(jié)果的可能性，這個(gè)組織提供給那些受影響的員工一些控制措施。在員工有能力影響決策的地方，他們可以把組織和個(gè)人的目標(biāo)和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行匹配。這些目標(biāo)和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)可以依次幫助他們接受、相信和認(rèn)同這些組織的目標(biāo)。最終，員工的能夠影響決策的信念有可能導(dǎo)致組織承諾程度的增加。因此，員工對(duì)建言感知的水平越高，其組織承諾的程度就越高，從而對(duì)組織變革的支持程度就越高。

運(yùn)用Blau的交換理論，員工建言對(duì)員工態(tài)度的影響可能分為兩部分。首先，員工對(duì)一項(xiàng)決策的態(tài)度是受到建言的效果的影響的。因?yàn)樗麄冇X得他們也許已經(jīng)影響了決策的結(jié)果。其次，員工建言可能引起長(zhǎng)期的積極態(tài)度。因?yàn)闊o論員工建言對(duì)決策結(jié)果的影響是是否實(shí)現(xiàn)，員工感知到了影響決策的可能性。員工建言給予員工表達(dá)見解的機(jī)會(huì)，并且使得員工相信他們的貢獻(xiàn)是有價(jià)值的。無論決策結(jié)果是積極或消極的，建言還創(chuàng)造了一種對(duì)于組織作為權(quán)威的尊重水平。這些針對(duì)員工的行為為長(zhǎng)久的、高質(zhì)量的社會(huì)交換關(guān)系貢獻(xiàn)了個(gè)體親自全心投入其中并且信任的尊嚴(yán)和尊重的必要因素，因?yàn)榛貓?bào)和共同責(zé)任的確切性質(zhì)是未知的。在這樣的社會(huì)交換關(guān)系中，人們不僅僅是簡(jiǎn)單地基于個(gè)人興趣而行動(dòng)，還要基于維持高質(zhì)量關(guān)系的支持和友誼。這就確立了一個(gè)雙方之間的心理契約。如果期望被一方或另一方違反，這個(gè)契約就會(huì)受到損害。

重要的是，員工區(qū)分與其直屬經(jīng)理的交換、與作為整體的組織的交換和與組織中其他成員的交換，員工能夠因此在形成多個(gè)水平上的社會(huì)交換關(guān)系。在此，本文關(guān)注兩個(gè)水平上的關(guān)系：直屬經(jīng)理水平和高管所代表的組織水平。

1.員工與直屬經(jīng)理關(guān)系

員工可能把建言當(dāng)作是對(duì)其身份的認(rèn)可，因?yàn)樗麄冇X得獲得了給予他們建言機(jī)會(huì)的直屬經(jīng)理的認(rèn)可。反過來，員工就會(huì)回報(bào)以更高的組織承諾。使員工能夠參與組織決策的直屬經(jīng)理可以引起員工對(duì)組織的積極態(tài)度，因?yàn)閱T工感到被認(rèn)可和關(guān)注，進(jìn)而對(duì)其直屬上司感到更滿意。如成員交換理論所描述的那樣，這些對(duì)直屬經(jīng)理的態(tài)度的改進(jìn)提高了感知質(zhì)量和增強(qiáng)了員工-直屬經(jīng)理關(guān)系。相反，如果員工感覺到他們提供的觀點(diǎn)沒什么影響，這就會(huì)使得員工的態(tài)度變得消極，感覺自己沒有得到直屬經(jīng)理的認(rèn)可。因此，員工對(duì)建言的感知水平越高，其與直屬經(jīng)理之間關(guān)系的質(zhì)量就越高。

與LMX相符合，當(dāng)直屬經(jīng)理給其下屬員工提供對(duì)被提議的改革措施進(jìn)行評(píng)論的機(jī)會(huì)時(shí)，員工很有可能義無反顧地以某些方式予以回報(bào)。其實(shí)，社會(huì)交換的文獻(xiàn)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，LMX與加強(qiáng)的員工態(tài)度和行為呈正相關(guān)關(guān)系，比如幫助他人、組織公民行為，以及對(duì)組織的情感承諾。進(jìn)一步地，Gerstner和Day做的LMX文獻(xiàn)的薈萃分析把高質(zhì)量的員工-直屬經(jīng)理關(guān)系與情感結(jié)果（如組織承諾）之間積極的聯(lián)系起來。員工所感知到的其與直屬經(jīng)理的關(guān)系的質(zhì)量越高，組織承諾的程度就越高，就越能支持組織的變革。

2.對(duì)高層管理人員的信任

在組織中，高級(jí)管理人員需要員工對(duì)其信任以在戰(zhàn)略決策的執(zhí)行過程中保持方向。特別是在重大變革時(shí)期，組織的成員要有信心他們的觀點(diǎn)會(huì)被聽取，而且不介意把關(guān)于組織變動(dòng)的決策留給組織領(lǐng)導(dǎo)決定。組織的高級(jí)管理人員創(chuàng)建為員工提供對(duì)被提出決策進(jìn)行評(píng)價(jià)的機(jī)會(huì)，這些組織向其員工顯示他們的貢獻(xiàn)是有價(jià)值的。作為這種認(rèn)可的回應(yīng)，員工可能傾向于形成更高水平的組織信任，因?yàn)樗麄冇行判母呒?jí)管理人員能做出至少不會(huì)有損于他們興趣的決策。所以，員工對(duì)建言的感知水平越高，就越信任高層管理人員。

員工建言通過對(duì)影響某項(xiàng)決策的可能性的感知直接與其對(duì)高層管理人員信任相關(guān)聯(lián)。員工對(duì)組織官方的信任影響員工的工作態(tài)度和行為。事實(shí)上，一般來說，當(dāng)信任程度相當(dāng)高的時(shí)候，員工更加效忠于高級(jí)管理人員或者他們所代表的組織。特別是決策結(jié)果是不利的時(shí)候，人們都會(huì)積極確認(rèn)對(duì)方是不是可靠的。因此，員工對(duì)高層管理人員的信任正向地影響到員工的組織承諾程度，這使得信任在組織的變革時(shí)期尤為重要。

本文經(jīng)分析得出，員工對(duì)建言的感知水平與組織承諾之間存在直接的關(guān)系，并且存在一種通過員工在組織中感知到的交換關(guān)系來調(diào)節(jié)的間接關(guān)系。這種間接關(guān)系就是：?jiǎn)T工對(duì)建言的感知與組織承諾之間的關(guān)系受到員工-直屬經(jīng)理關(guān)系的調(diào)節(jié)；員工對(duì)建言的感知與組織承諾之間的關(guān)系受到對(duì)高層管理人員的信任的調(diào)節(jié)。所以，員工建言可以通過組織承諾而對(duì)組織變革產(chǎn)生重要影響。