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　　而且作為一項長期收益，你會意識到你現(xiàn)在評估員工的方法很大程度上只是浪費時間。

　　下面就是你要做的一切：假裝你今天就要裁減一名員工。假設你還沒有做出選擇。但是必須有個人要走。

　　現(xiàn)在想想看：你該怎么決定解雇哪個人呢？

　　與很多簡單的方法。你可以根據(jù)資格讓最后進公司的人第一個走�；蛘吣憧梢园凑招剿�的高低來選擇，假定工資最低的人是因為他們完成的任務和其他人的那些拿更高工資的人相比最不重要。（事情并不總是這樣，但是為了避免爭論，你可以假裝事情就是這樣）�；蛘吣憧梢园凑章毮軄磉x擇：你可能認為銷售是很重要的工作，而維護則不是那么重要，起碼從短期來看是這樣。

　　問題是簡單的方法常常是最糟糕的方法。例如，你最好的員工也有可能是最新的員工。你是否真的愿意讓她走？

　　另一個簡單的方法是利用績效考核數(shù)據(jù)，但是這種方法的結(jié)果可能出乎預料。當我在一家工廠工作的時候，經(jīng)歷了一次裁員，我們的人力資源經(jīng)理建議使用員工評估作為一種客觀、平等的雇傭機會分配工具。

　　每一位經(jīng)理，包括我在內(nèi)，都全力推動這個計劃。我們覺得評估對于給員工提供反饋來說非常好，但是我們無法用它來決定我們應該讓誰走。

　　從某種角度上說，我們的感覺是正確的：至少有一些員工，這些人是我們無法失去的，可是卻在評估中獲得了最糟糕的成績。當然，從另一個角度上說，我們這樣的感覺是錯的，因為我們都愿意使用一個無法評估衡量真實的、有意義的績效指標的評估系統(tǒng)。

　　那你應該如何決定該讓誰走呢？不要把你的決定建立在“人際關(guān)系技巧”、“團隊工作技能”或者“注重細節(jié)”，或者諸如此類的員工評價俗套之上，它們聽起來很不錯，但是卻無法衡量真實的技能水平。

　　挑選那個對企業(yè)成功貢獻最小的員工。使用數(shù)字、行動和完成率。關(guān)注最終貢獻。某位費用高、脾氣大的銷售人員也許在標準的評估中得分不高，但是如果他能夠帶來大部分的收入，你就不能失去他。

　　所以，讓我們來看看你該怎么辦。首先，給你的員工打分，衡量他們對于公司運營和利潤做出了多少貢獻。使用這種方法能夠幫助你衡量對業(yè)務的真實貢獻程度：也就是從結(jié)果進行衡量。這種方法讓你能夠更精確更公平地評價每個員工。

　　然后，如果你得分最低的員工已經(jīng)成了公司的負擔，不要讓這種糟糕的局面延續(xù)下去。