然而“隱形冠軍”營(yíng)造的高效企業(yè)文化采用的則是恰恰相反的策略——亦是成功的策略。
眾所周知，員工激勵(lì)、員工對(duì)公司的認(rèn)同感以及良好的培訓(xùn)對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要。而一家企業(yè)能否與眾不同，取決于是否可以堅(jiān)持將這些因素落到實(shí)處。“隱形冠軍”是指在全球市場(chǎng)居于領(lǐng)導(dǎo)地位但知名度不高的中型企業(yè)。由于企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)，它們?yōu)閲?guó)內(nèi)外市場(chǎng)和高素質(zhì)員工創(chuàng)造了大量的新增就業(yè)機(jī)會(huì)。使“隱形冠軍”出類拔萃的是它們獨(dú)特的企業(yè)文化和價(jià)值觀，這些企業(yè)文化和價(jià)值觀主要建立在一些傳統(tǒng)原則上，例如嚴(yán)格的員工選拔程序、勤勉的工作態(tài)度、拒絕容忍不佳表現(xiàn)、員工的低流動(dòng)率和高忠誠(chéng)度等。
創(chuàng)造工作機(jī)會(huì)
得益于企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)，“隱形冠軍”在國(guó)內(nèi)外創(chuàng)造了大量的新增就業(yè)機(jī)會(huì)。大約十年前，多數(shù)“隱形冠軍”創(chuàng)造的工作機(jī)會(huì)都在國(guó)內(nèi)。隨著國(guó)際化進(jìn)程的展開，工作崗位的分配也隨之產(chǎn)生了巨大的變化。如今，大部分新增的工作機(jī)會(huì)在其他國(guó)家，55%的員工都在國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)工作。到2020年，這一比例有望增長(zhǎng)到三分之二。然而，這并不意味將削弱“隱形冠軍”在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的地位，而是國(guó)外市場(chǎng)的總體投資將會(huì)鞏固并強(qiáng)化。
1999年，全球領(lǐng)先的貿(mào)易展覽會(huì)布展機(jī)構(gòu)德國(guó)漢諾威展覽公司（Deutsche Messe AG）創(chuàng)建了漢諾威米蘭展覽（上海）有限公司（Hannover Fairs Shanghai Ltd.），該公司在上海招募參展商并組織貿(mào)易展覽會(huì)。全球首屈一指的組裝產(chǎn)品批發(fā)商伍爾特公司（Würth）在中國(guó)設(shè)有數(shù)量眾多的分支機(jī)構(gòu)，并在中國(guó)100多個(gè)城市建立了銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。風(fēng)機(jī)設(shè)備“隱形冠軍”依必安派特公司（EBM-Papst）在中國(guó)創(chuàng)造了大約12.5億元的收入，聘用了1200位員工。而中國(guó)工信部的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)的中小企業(yè)提供了全國(guó)80%的就業(yè)崗位，每年創(chuàng)造1000多萬的新增就業(yè)。
企業(yè)文化
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)強(qiáng)弱的真正差異并不在于機(jī)械設(shè)備、流程工序或者組織結(jié)構(gòu)，而在于企業(yè)文化。正如彼得·德魯克（Peter Drucker）大師十年前指出的，高素質(zhì)知識(shí)型員工的工作很難被直接衡量和控制。與傳統(tǒng)的控制機(jī)制管理相比，通常各種激勵(lì)措施和企業(yè)設(shè)立的雄偉目標(biāo)更容易調(diào)動(dòng)專業(yè)人士的積極性。從一定程度上，企業(yè)文化取代了打卡鐘。
大部分隱形冠軍的企業(yè)文化都要求高效，他們的工作量總是超過實(shí)際的人員配置。“我曾經(jīng)在全球最大的零售商之一任職，公司總部有數(shù)千位員工。”一位非常成功的“隱形冠軍”銷售部門負(fù)責(zé)人談到，“一天從早到晚，你總能看到人們?cè)陂_放式的辦公室看雜志的情形，因?yàn)樗麄儫o事可做。這種景象似乎沒人擔(dān)心，但在我現(xiàn)在供職的公司里是無法想象的。”另一個(gè)“隱形冠軍”的CEO談到：“我們有120位員工，每個(gè)人都得全力以赴地工作，沒人可以偷懶。游手好閑的人在大公司也許能夠得過且過，但在我們公司卻很難生存。”我們發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)，經(jīng)過靈活調(diào)整業(yè)務(wù)后，很多公司招聘的員工數(shù)量往往超過其實(shí)際所需的人員數(shù)量。然而“隱形冠軍”營(yíng)造的高效企業(yè)文化采用的則是恰恰相反的策略——亦是成功的策略。
德語國(guó)家的“隱形冠軍”企業(yè)員工流動(dòng)率極低，長(zhǎng)期保持在2.7%，這個(gè)事實(shí)充分說明了這一策略的價(jià)值。這意味著德語國(guó)家“隱形冠軍”員工的平均服務(wù)年限為37年（100除以2.7）。有些公司的人員流動(dòng)率甚至為零。我們從眾多的中國(guó)“隱形冠軍”企業(yè)那里聽說他們的人員流動(dòng)率也很低。
任職要求和培訓(xùn)
在國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)中，贏得成功的關(guān)鍵因素因市場(chǎng)而異。如果企業(yè)提供的是無差異化的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，那么低成本是決定性的因素。在這種環(huán)境中，核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于低成本采購(gòu)、生產(chǎn)和分銷。面向這種市場(chǎng)的企業(yè)通常需要雇用廉價(jià)勞動(dòng)力或者達(dá)到高度自動(dòng)化。但是，即便是在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，為質(zhì)量和能力定下一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)也是至關(guān)重要的。通常隱形冠軍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不在于低成本和低價(jià)格，而在于卓越的產(chǎn)品質(zhì)量、建議、服務(wù)和系統(tǒng)集成。要想獲取這樣的優(yōu)勢(shì)，需要的不是廉價(jià)的而是優(yōu)質(zhì)的員工。
事實(shí)表明，為員工提供內(nèi)部職業(yè)培訓(xùn)，是幫助他們獲得本行業(yè)堅(jiān)實(shí)理論基礎(chǔ)的一條行之有效的途徑。舉例來說，1947年，瑞士香精香料公司奇華頓（Givaudan）就開辦了自己的學(xué)校，該公司是全球第一家自行開辦學(xué)校的香料企業(yè)。此舉現(xiàn)在依然被廣泛視為培訓(xùn)香料香精行業(yè)從業(yè)人員無可爭(zhēng)辯的最佳選擇。正如該公司自己總結(jié)的：“奇華頓香料學(xué)校（Givaudan Perfumery School）以數(shù)代人的知識(shí)、熱情和專業(yè)學(xué)識(shí)培養(yǎng)并激勵(lì)未來的領(lǐng)先香料技師。”很顯然，為傳授必要的技能而設(shè)計(jì)了相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃和學(xué)校，并為此制定質(zhì)量參數(shù)的企業(yè)，將會(huì)從自己的投入中受益。
員工的創(chuàng)造力
為了提升生產(chǎn)力和產(chǎn)品質(zhì)量并加快企業(yè)進(jìn)步的步伐，為了削減成本并最大限度地把無效功率降到最低，每個(gè)公司都在持續(xù)尋找新的創(chuàng)意，員工本身就是這類觀念的豐富源泉。他們最了解自己的工作，而且很清楚改善的空間所在。如果能夠輔之以足夠的激勵(lì)，員工們一定會(huì)讓自己的想法為人所知，并使企業(yè)有更好的發(fā)展。
一位最近加盟一家大型汽車制造企業(yè)的年輕
經(jīng)理人就向我們談到了這一點(diǎn)：“在我目前供職的這家公司，員工提出了很多改進(jìn)建議，企業(yè)也確實(shí)有很多地方需要改進(jìn)。而在我以前工作的那家“隱形冠軍”企業(yè)中，人們提出的想法則少得多，因?yàn)槲覀儼阉泄ぷ鞫甲龅煤芎茫灾劣跊]有多少改進(jìn)的空間了。”我們不應(yīng)該過度單純關(guān)注改進(jìn)建議的數(shù)量，因?yàn)閿?shù)量眾多可能只是表明目前很多環(huán)節(jié)還做得不夠好。
每個(gè)公司都必須努力讓員工最大限度地發(fā)揮其創(chuàng)造力，這一目標(biāo)可以通過一個(gè)正式的創(chuàng)意管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。但如果員工有很高的積極性，而且對(duì)公司擁有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，也能達(dá)到同樣的目的。與任何其他形式的特定激勵(lì)系統(tǒng)相比，員工的這種態(tài)度對(duì)其日常工作的持續(xù)改善可能更富成效。舉例來說，達(dá)到這一目的的一個(gè)良好途徑，就是設(shè)立一個(gè)全公司范圍的年度創(chuàng)新獎(jiǎng)，任何員工和任何團(tuán)隊(duì)都可以申請(qǐng)這一獎(jiǎng)項(xiàng)�？捎晒芾韴F(tuán)隊(duì)構(gòu)成的評(píng)審委員會(huì)負(fù)責(zé)評(píng)選，并獎(jiǎng)勵(lì)最有創(chuàng)新精神和敬業(yè)的員工。
一個(gè)公司的成績(jī)由它的員工來創(chuàng)造，管理者只是起到引導(dǎo)作用。這也是企業(yè)文化、員工對(duì)公司的認(rèn)同感以及激勵(lì)機(jī)制等“軟因素”對(duì)提升公司生產(chǎn)力的重要性極少會(huì)被高估的原因所在。中國(guó)企業(yè)家成為未來“隱形冠軍”企業(yè)的“求索之旅”也一樣。對(duì)他們來說，構(gòu)建能吸引高素質(zhì)員工、提高員工的忠誠(chéng)度、并能進(jìn)一步培養(yǎng)員工核心能力的公司架構(gòu)，既是一項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)，也是取得成功的先決條件。
赫爾曼·西蒙、陳凡 
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2015-05-14 09:45:21