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　　大多數(shù)人都清楚，隨著領導者在公司內(nèi)部的升職，他們的職權(quán)會變得越來越復雜，我們沒有意識到的是同樣復雜的不同的崗位之間的差別之處，原因在于：我們并不能真正了解一份工作全部的內(nèi)容及其與公司內(nèi)其他崗位之間交叉互動的關系。

　　以一家處于成長期的制造公司的財務主管為例，他現(xiàn)在剛被提升為運營總監(jiān)。雖然他的領導職位所帶來的挑戰(zhàn)性、復雜性是相似的，但是兩個崗位的不同之處是顯而易見的。財務主管一職是顧問咨詢性的，其職務要求負責人能夠理解該崗位對于公司經(jīng)營的戰(zhàn)略影響，具備某一特定領域的專業(yè)知識，能夠勝任值得信賴的幕后顧問一職。而對于運營總監(jiān)一職來說，其職責更強調(diào)專注于公司的經(jīng)營，強調(diào)一定結(jié)果的獲取，因此，運營總監(jiān)應當是能夠適應市場和行業(yè)變化的人。更重要的是，運營總監(jiān)還應該是一個有人緣的人——能夠調(diào)動眾多的個人和部門協(xié)同工作。

　　在這一升職之后幾個月，可以很明顯地看出新的運營總監(jiān)并不具備上述品質(zhì)。她對人要求苛刻，喜歡單打獨斗，并且最關鍵的是缺少人緣。于是導致人心躁動，績效下降，不出一年，公司不得不重新更換運營總監(jiān)。這是一次失敗的升職，管理層失去了一位令人尊敬的同事，而這位運營總監(jiān)則不得不滿懷著失敗感離開這一職位，公司的發(fā)展因此減緩，這一切均是由于對不同職位、不同管理人員要求不同沒有理解而導致的。

　　在將某一領導人調(diào)任新的崗位之前，最重要的是要對該崗位的內(nèi)容有一個全面的了解——不僅僅包括了解新崗位的職責類型和所需具備的領導技能，還要了解新職務的職責大小和具體情況，需承擔多大責任？偏重于戰(zhàn)略抑或戰(zhàn)術？對公司經(jīng)營業(yè)績能產(chǎn)生什么影響？同時，我們要在公司內(nèi)部范圍更大的組織層面上確定某一崗位的具體情形，其與公司其他因素的相互關系如何？需要什么樣的正式和非正式的關系？提升業(yè)績的途徑是什么？——通過直接控制還是通過對正式關系之外的其他人員施加影響的能力？

　　原則之二：了解公司的領導者

　　通常來說，正如上述提拔不當?shù)呢攧湛偙O(jiān)，除卻既往業(yè)績和成就之外，對于某位員工如何成為一個優(yōu)秀的領導，公司并沒有很好的認識。一家大的零售公司的一位剛從人事經(jīng)理職位提拔到某重要戰(zhàn)略運營崗位的領導，升職不久，他很快發(fā)現(xiàn)自己正在新職位上苦苦掙扎。從顧問到運營領導或是從戰(zhàn)術到戰(zhàn)略職位的調(diào)動對他來說要承受的東西太多了。他缺乏靈活性，沒有想像力，行動不夠果斷，不能夠承擔新職位帶來的風險。同樣，這位前人事經(jīng)理的提升也以失敗告終。

　　如果公司沒有對領導職責有深刻的理解，就會發(fā)現(xiàn)很難杜絕這些常見的潛在隱患。我們需要了解調(diào)任候選人以前做的是什么類型的領導？他們的什么特長造就了其事業(yè)的成功？他們?nèi)狈κ裁�？從成長上說，他們還需要得到什么？他們的個人及事業(yè)奮斗目標是什么？他們自我是如何評價的？別人又是如何看他們的？

　　原則之三：評估與管理領導者的調(diào)動風險

　　在對工作內(nèi)容和調(diào)動人選有了深入的了解后，下面要做的是準確評估管理人員職務調(diào)動帶來的風險。雖然這方面沒有現(xiàn)成的規(guī)則，但有一個大的原則還是要遵循的，那就是調(diào)動時不要越級或跨類型調(diào)動。這并不意味著不能大幅度地調(diào)動，可以這樣調(diào)動他們，但這樣的風險是非常高的。正如某位高管所云：“（跨越式調(diào)動）好像是使勁拉扯一根彈性帶子，你很難了解這根帶子在拉伸到什么程度時會突然斷裂。”循序漸進式調(diào)動雖然緩慢，但常常是更有效的，同時又可以避免出現(xiàn)跨越式調(diào)動可能帶來的崩潰情形。但即使是循序漸進式調(diào)動，我們也要仔細考慮清楚。

　　以一家跨國科技公司的一位剛剛從技術總監(jiān)提升到一個更大部門的領導職務的管理人員為例，當她向首席執(zhí)行官講述如何接受新技術的時候，首席執(zhí)行官接受了，她是一位非常優(yōu)秀的顧問型領導。但是在管理一個多樣性的新部門時，她的經(jīng)驗就少得可憐了。她不懂得如何理解別人，在這方面她算不上是一個成功的領導，她也承認自己不了解新部門的復雜性，并且還是想重返自己的老行當，去做技術開發(fā)。雖然她只是橫向調(diào)動了一下（從咨詢類到運營類）、縱向上升了一級（從輔助戰(zhàn)略形成到制定戰(zhàn)略），對她的調(diào)動還是失敗了。但是她意識到了自己的缺陷，并且在別人幫助下養(yǎng)成了一些重要的行為習慣。

　　從運營部門調(diào)到協(xié)作溝通部門可能會更困難一些。雖然表面上，至少從紙面上的職稱來看這是一種提升，但對個人來說，他們會常常覺著這是一種降職。剛開始時，他們常常感到的是自己喪失了以前職位上所享有的權(quán)力，但突然間他們意識到了自己真正要做的是幕后領導。以前的權(quán)力標志，譬如大批手下職員，經(jīng)常在員工面前出現(xiàn)以及對別人的直接領導等等，都煙消云散了。相反地，他們只能通過觀察公司人員、內(nèi)部政治以陸及朝牛發(fā)生的過程，通過幕后的影響來實現(xiàn)自己的目標。

　　這種調(diào)動不僅需要對新的崗位有很好了解，也需要對整個公司及企業(yè)文化有所理解。能夠很好完成這種過渡的人大都是比較成熟的，他們懂得人們是如何行事的并且也了解自己的行為。