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　　所有的管理都建立在一個(gè)基本的假定之下，那就是每個(gè)人都承擔(dān)自己的責(zé)任。但什么是責(zé)任？當(dāng)我們講責(zé)任的時(shí)候，我們事實(shí)上是在這樣兩個(gè)前提下進(jìn)行的：

　　第一：事情與自己有沒有聯(lián)系？與自己沒有聯(lián)系的，就沒有責(zé)任。

　　第二：事情的發(fā)生過程中，自己是不是能夠控制？不能夠控制的，就沒有責(zé)任。

　　所以，當(dāng)我們說一個(gè)人不在責(zé)任狀態(tài)的時(shí)候，事實(shí)上是在說，第一，他認(rèn)為這件事與自己沒有關(guān)系，第二，這件事的發(fā)生過程，他認(rèn)為自己是無能為力。

　　而當(dāng)我們說，一個(gè)人在執(zhí)行的時(shí)候，不能夠有任何借口，也是指兩個(gè)意思：第一，只要是執(zhí)行，那就一定是與自己有關(guān)，與自己無關(guān)，不需要你執(zhí)行。第二，你不能夠控制一切，但你能夠控制自己，你并不是機(jī)器，你是一個(gè)有著主觀能動(dòng)性能夠解決問題的人。

　　所以對于任何事情的發(fā)生，我們能夠通過控制自己來改變結(jié)果，而如果我們沒有如此行動(dòng)，那么，對于那些讓我們痛苦的任何結(jié)果，我們自己要承擔(dān)百分之百的責(zé)任。

　　責(zé)任稀釋定律：人越多，越?jīng)]有責(zé)任！

　　心理學(xué)家曾經(jīng)做過一個(gè)研究，他們讓一個(gè)人在大街上，模擬癲癇病發(fā)作，如果只有一個(gè)旁觀者在場時(shí)，病人得到幫助的概率是85%，而有五個(gè)旁觀者時(shí)，他得到幫助的概率卻會(huì)降低到31%.

　　在另外一次實(shí)驗(yàn)中，他們讓一坐建筑屋的門底冒煙，如果只有一個(gè)人的時(shí)候，這個(gè)人會(huì)有75%概率報(bào)警。然而同樣的冒煙事件中，如果看見冒煙的人是三個(gè)人，報(bào)警的概率就會(huì)降到38%.

　　這樣的實(shí)驗(yàn)似乎與我們的常識相反。在我們看來，千斤重?fù)?dān)眾人挑呀，人多，自然出現(xiàn)問題的時(shí)候，就愈容易解決。比如在大街上，有人追殺你，你呼喊救命，大街上人越多，你獲救的機(jī)會(huì)就越大。

　　但科學(xué)實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論與我們的常識相反：在旁觀者越多的情況下，你得救的幾率越小。

　　為什么？這涉及到群體或組織環(huán)境中的責(zé)任界定問題。從責(zé)任的兩個(gè)維度，我們很容易看到問題的真相：

　　人越多的情況下，人越感到這件事與我無關(guān)。

　　當(dāng)周圍有很多可能幫忙的人時(shí)，每一個(gè)人責(zé)任感都會(huì)降低：“其他人一定會(huì)幫忙的，說不定他們已經(jīng)打電話叫警察了。”每一個(gè)人都以為責(zé)任是別人的，結(jié)果卻是沒有人來擔(dān)負(fù)起責(zé)任。

　　人越多的情況下，人越感到事件的發(fā)生過程難以控制

　　在形勢模糊不清的時(shí)候，每個(gè)人都希望看看別人會(huì)怎么做，以此來決定自己的行為。這種傾向就是“多元無知”：每個(gè)人都不采取措施，每個(gè)人都觀察別人，每個(gè)人都在猜測：你們是在嬉戲玩耍？還是在拍電影？你們倆誰對誰錯(cuò)？

　　這就是責(zé)任稀釋定律——責(zé)任在人多的環(huán)境中，就會(huì)像化學(xué)溶劑一樣，會(huì)被稀釋，人越多，個(gè)人責(zé)任感就越淡薄。

　　為什么越重要的事，越?jīng)]有人做？

　　在實(shí)際執(zhí)行中，很多管理者都是這種責(zé)任稀釋現(xiàn)象的受害者。因?yàn)樗麄兿氘?dāng)然地以為，一件事情越重要越緊急，就會(huì)有越多的人來處理。因此，他習(xí)慣于向員工不停地說明這項(xiàng)工作有多么多么的重要，要大家重視。

　　不幸的是，員工就像那些圍觀的群眾，紛紛在猜測：“到底發(fā)生什么事情？”

　　當(dāng)管理者只關(guān)注“要不要做”，“為什么一定要做？”“做了有多大好處”這一類戰(zhàn)略問題，執(zhí)行就出問題了，因?yàn)閱T工發(fā)現(xiàn)“越是重要的事”，就越要搞清楚“你做還是我做”？

　　這就是責(zé)任稀釋定律在作祟――每個(gè)人都知道事情很重要，但是沒有人會(huì)主動(dòng)承擔(dān)這個(gè)沒有指向“我”的責(zé)任。

　　由此，我們也就不難理解執(zhí)行中常見的誤區(qū)，管理者通常會(huì)本能地認(rèn)為，重要的事=大家做，大家做=人人做；員工卻認(rèn)為，大家做=別人做——都這么想，結(jié)果就是，大家做=沒人做。

　　每個(gè)人都可能成為南郭先生

　　“濫竽充數(shù)”是我們小學(xué)時(shí)學(xué)到的一個(gè)寓言故事，我們在講到這個(gè)故事時(shí)，總是會(huì)嘲笑南郭先生。但是，從責(zé)任稀釋定律，我們立即就可以發(fā)現(xiàn)問題其實(shí)與南郭先無關(guān)。為什么？

　　首先，南郭先生為什么能混進(jìn)這樣一個(gè)皇家演奏樂隊(duì)？其次，為什么南郭先生能夠在這樣一個(gè)樂隊(duì)中呆了很長時(shí)間不被發(fā)現(xiàn)？第三，為什么獨(dú)奏之后，南郭先生一天也混不下去了？

　　所以，問題的源頭在于齊宣王對樂隊(duì)“合奏”的管理制度上。在這種管理體制下，沒有明確的責(zé)任指向，大家混在一起吃“大鍋飯”，這直接導(dǎo)致了南郭先生的存在。我們可以想象，這支合奏隊(duì)伍的水平肯定很差，因?yàn)檫@種管理體制簡直就是南郭先生、北郭先生的樂土！

　　從南郭先生的故事，我們看到了如果責(zé)任不明，那么，員工不執(zhí)行大多數(shù)情況下與員工道德無關(guān)，而與責(zé)任的界定含糊有關(guān)。三個(gè)和尚沒有水喝，不是因?yàn)楹蜕袘�，也不是因�(yàn)樘羲�這件事不重要，而是因?yàn)闆]有一個(gè)責(zé)任明確的好制度！

　　可以改造的是制度，不可改造的是人性！

　　記得有這樣一個(gè)故事，講的是一個(gè)美國教授。每一次來中國都是在炎炎盛夏，住陋室，穿小巷，不停地采訪、記錄。連著三個(gè)暑假都是這樣，日暮方歸，汗馬淋漓，一本牛津出版的最新學(xué)術(shù)著作就是這樣完成的，其工作精神讓人不由不敬佩。

　　但這位教授也有個(gè)奇怪的“嗜好”：每次到中國，總是要中國同事陪他去軟件市場，尋找中國盜版的美國軟件，樂而忘返。

　　我們也許能理解這位教授的“嗜好”，那些剛出爐的軟件，在美國本地買，實(shí)在是太貴了，也許貴到連教授也買不起的地步。但美國為什么沒有盜版軟件？關(guān)鍵在于，美國的制度環(huán)境下誰敢做？

　　我們也在報(bào)紙上看到，美軍在伊拉克如何虐待俘虜，做了很多讓我們看來無法理解的事，美國軍事法庭還起訴了一批虐待俘虜?shù)氖勘��？磥砻绹�人和任何其他民族的人一樣，既不是天使，也不是魔鬼，一旦脫離本土制度約束，人性中的弱點(diǎn)都會(huì)出現(xiàn)、甚至放縱，哪怕是教授，更遑論軍人。

　　教授買盜版軟件與軍人虐待被囚戰(zhàn)俘，當(dāng)然不可同日而語。但是從中可以認(rèn)識制度與人性的關(guān)系：是以制度約束人性弱點(diǎn)，還是以改造人性來改變世界？

　　作為管理者，我們需要懂得的是，我們的員工既不是天使，也不是魔鬼。如果我們不在制度上下功夫，而企圖改造人性，能打造出多少圣人？誰又是圣人？