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績效管理是企業(yè)整體層面的管理變革，需要高層的支持，并推動績效管理往深入開展。而實際情況是，企業(yè)老總對績效管理的熱情和關心是分階段的，一般是在兩頭：剛建立績效過來系統的時候和考核打分的時候。

實際上，從企業(yè)一把手開始，就把績效管理和企業(yè)經營管理當作兩張皮，把更多的精力放在自己最關心的“市場占有率、銷售收入、利潤、費用”等核心經營指標上。而對于驅動這些結果性指標實現的過程指標和管理性指標則是需要的時候才關心一下，對于推動績效指標實現過程的績效輔導，則幾乎很少過問和重視，一把手的這種態(tài)度決定了企業(yè)的績效管理實踐很難有大的改變和提升。

中層干部是績效管理實施的中間力量，向上對企業(yè)的績效管理政策落地和戰(zhàn)略目標的實現負責，向下對員工的績效改善負責，而很多企業(yè)的中層干部往往認識不到這一點。

他們經常偏執(zhí)地認為所謂績效考核，其實應該是人力資源部的工作，自己做的考核工作全部都是“為人力資源部打工”。于是他們只做最簡單的工作，就是填表打分，提交考核結果。我們知道，只是簡單的填表打分根本不解決任何問題，表格的本身不會幫助員工改善績效，管理者和員工之間針對目標及完成目標的舉措的溝通才是推進績效改善的根本。

考核部門，通常是人力資源部門，往往對人力資源職能專業(yè)本身關注較多，對公司的產品業(yè)務關注較少�？冃Ч芾碛心男┝鞒獭⒐ぞ弑韱�，有哪些方法和技巧，都非常嫻熟，也非常有熱情研究學習。

但是，在績效管理是如何幫助業(yè)務部門改善業(yè)績，對生產部門的作用是什么，對研發(fā)部門的作用是什么，對營銷部門的作用是什么；等等，這些方面往往缺乏成熟的見解。

由于對各個部門的工作難點重點了解太少，在和業(yè)務部門溝通的時候不能一針見血地指出業(yè)務部門管理的關鍵點，導致人力資源部門在和業(yè)務部門溝通的時候處于下風，不被業(yè)務部門待見。

人力資源部要和業(yè)務部門合作，成為業(yè)務部門的合作伙伴，幫助業(yè)務部門建立績效管理的平臺，幫助業(yè)務部門負責人轉變績效管理觀念，提升績效管理技能，成為績效管理高手。同時，業(yè)務部門的經理也要很好地吸納人力資源部的專業(yè)思想，利用好這個專業(yè)平臺，把部門的績效管理做實做透。

對于績效目標的實現，績效實施的過程監(jiān)控是相當重要的。缺失了過程的控制，只是在績效周期結束的時候，大家才關注績效，才打分，會導致原本很好的改進機會被錯過，原本可以避免的問題又出現，這時候再去采取補救，就晚了。

因此，績效管理要求管理者在過程當中做好與員工的溝通，幫助員工分析可能存在的障礙，提供相應的資源，幫助員工達成目標。但是，我國企業(yè)在這方面做的工作實在是太少了，很少有人關注過程的控制，績效管理的過程是缺失的，這是導致績效管理失敗的重要原因。

績效考核不是打完分就結束了，而是應該通過正式面談的形式把考核的結果通知員工，并與員工一起分析績效不佳的原因，共同尋找改善的措施，并制定改善計劃。

很多企業(yè)在這個方面的工作還有待提升，通�？冃�面談都走形式了，要么只是簡單告知一個結果，讓員工簽字，要么轉變成了交流情感的閑聊，很難做到幫助員工分析績效不足，更不會幫助員工制訂改善計劃。

所謂“表格依賴癥”，是指考核部門發(fā)考核通知和考核表，大家就關注考核，考核部門沒有安排，管理者就當考核不存在。這種現象在大多數企業(yè)存在，導致企業(yè)的考核最終成為紙面文章，沒有實效。

造成這種現象的原因有以下幾個方面：

（1）企業(yè)對績效管理的認識停留在考核層面，認為所謂績效管理，就是績效考核；所謂考核，就是編制考核表，到了規(guī)定的時間在表上打分。

（2）管理者未能把績效管理和日常管理結合起來。管理者沒有搞清楚，績效管理不是橫空出現的工作，而是對現有管理方法的改進，要和日常管理緊密結合起來，不能有時候做，有時候不做，而是時時都在做。

（3）對考核的功能認識不足，認為所有的考核都是圍繞一張考核表，所以只關注考核表本身，而沒有關注考核表背后的東西。其實，考核表只是溝通的工具而已。