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平衡計分卡可以幫助我們做什么？是績效評估嗎？很多人都把平衡計分卡當成設(shè)立績效評估指標的工具，但其實平衡計分卡不僅僅是一個績效評估的工具，它是一個會讓人著迷的管理工具。
       我認為，平衡計分卡最大和首先的作用是戰(zhàn)略校準。它所展現(xiàn)的思想和做法提供了論證企業(yè)績效驅(qū)動因果關(guān)系和保持組織內(nèi)部一致性的戰(zhàn)略框架。通過戰(zhàn)略地圖的開發(fā)，我們能夠?qū)�組織應(yīng)該如何實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略達成一致的共識，并采取聯(lián)合的行動，從而保障戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。層層分解的戰(zhàn)略地圖和在此基礎(chǔ)上開發(fā)的績效評估指標能夠?qū)��?zhàn)略要求傳導到組織的各個層面以及員工身上。戰(zhàn)略地圖的聚焦讓我們做正確的事情，而在此基礎(chǔ)上開發(fā)的績效評估指標以及為實現(xiàn)目標而采取的行動方案讓我們正確的做事情。
       其次，平衡計分卡是一個強有力的組織發(fā)展和變革工具。聚焦戰(zhàn)略的思想產(chǎn)生了強烈的導向作用，同時在開發(fā)戰(zhàn)略地圖以及績效平衡計分卡的過程中，需要組織各層級員工的充分討論、緊密合作與互動，才能最終實現(xiàn)一致的共識，這個過程無形中提升了員工對戰(zhàn)略的理解能力、相互之間的團隊合作、共同解決問題的能力，并促進員工向所期望的行為轉(zhuǎn)變。同時平衡且綜合考慮的思想能夠指引我們從更寬泛的角度來全面思考問題，拓寬思維的層面和深度。
       在實現(xiàn)了整體和系統(tǒng)的戰(zhàn)略意義之后，平衡計分卡的第三個作用就是讓我們在前進道路上隨時能夠了解動態(tài)情況的那些領(lǐng)先和滯后的績效指標儀表盤。
       在應(yīng)用平衡計分卡時，一個良好的方法是從組織層面的使命、愿景、價值觀以及戰(zhàn)略一層層進行思考、討論，然后自上而下的從組織層級的戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡指標一步步向下開發(fā)和分解。但是，平衡計分卡也是靈活的，當從組織層面開始建立這樣一個戰(zhàn)略框架體系存在困難的時候，我們一樣可以從單一的部門開始建立使用，甚至是建立單個員工的平衡計分卡指標。在從較低層面開發(fā)戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡指標的過程中，也將會使我們對公司的戰(zhàn)略和運營產(chǎn)生更深層次的思考。
       然而，平衡計分卡也會存在先天的不足，因為我們首先是執(zhí)行既定的戰(zhàn)略，而且在戰(zhàn)略地圖中所論證的價值因果關(guān)系相當大一部分是假設(shè)性的，戰(zhàn)略或者假設(shè)的價值因果關(guān)系鏈依然存在謬誤的可能性。
       其次平衡計分卡指標的數(shù)量也不算少，而且它還需要一定的信息技術(shù)支持以讓我們能夠隨時了解動態(tài)的情況。因此在應(yīng)用中受到精力和資源限制的時候，如何選擇更加精煉的指標并開發(fā)適度而不是花費巨大的指標展現(xiàn)形式是需要去衡量的，尤其對于中小企業(yè)更加要求精煉和簡潔�？ㄆ仗m和諾頓的建議是一個維度至少3～4個指標來進行衡量，也就是說包括財務(wù)、客戶、流程和學習成長四個維度至少需要12～16個指標，從組織層面來說這也許是需要的，但在更低的層面以及員工個人來說也許會造成信息過度。在這個問題上“足夠就好”會是一個更為現(xiàn)實的策略。
       最后，由于平衡計分卡包含有財務(wù)和非財務(wù)指標，非財務(wù)指標和績效薪酬的掛鉤也是一個難題，在《戰(zhàn)略中心型組織》一書中，卡普蘭和諾頓也提到在平衡計分卡與績效薪酬的鏈接上需要進行驗證之后才可以加以使用。
       雖然平衡計分卡存在著不足，但掩蓋不了它依然是一種卓越的管理思想和強大管理工具的事實，運用平衡計分卡的收獲將遠遠大于存在的風險。