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1、績(jī)效管理不僅是一種制度，更是一種文化，需要和企業(yè)文化緊密結(jié)合。

2、如何找指標(biāo)：
A、從工作說明書中導(dǎo)出，但這種方法僅適合一些工作內(nèi)容變化不大的職能部門基層人員；
B、魚刺骨圖—這部分老師講得不夠細(xì)，沒弄明白。

3、指標(biāo)分解：
   驅(qū)動(dòng)因素分解— 主要從流程入手，找出工作節(jié)點(diǎn)
責(zé)任人員分解— 這個(gè)意思是用同一個(gè)指標(biāo)考核 共同完成一件工作的相關(guān)責(zé)任人。比如說公司要做GMP認(rèn)證，涉及的幾個(gè)部門負(fù)責(zé)人都用“認(rèn)證通過”這個(gè)指標(biāo)來考核。這種方法由于指標(biāo)分解不細(xì)致，會(huì)出現(xiàn)推委責(zé)任的情況。

4、如果要推行KPI考核，一件工作不能省略：定義KPI
   做一張表格，將KPI的各個(gè)相關(guān)因素定義清楚，包括：KPI的名稱、KPI的定義、KPI的目的、KPI的計(jì)算公式、KPI的指標(biāo)極性、KPI的積分方法、KPI的信息提供者、KPI的責(zé)任人、KPI的檢查頻率、KPI的計(jì)分單位。
蔡老師說做了這張表，KPI不一定能推行成功，但不做是一定不會(huì)成功。
KPI的指標(biāo)極性：是指該指標(biāo)值是越大越好，還是越小越好，還是保持在一定范圍內(nèi)好；
信息提供者：提供信息的人不能是被考核者自己，也不能是利益相關(guān)者。

5、考核一定是有成本的，如果成本過大，實(shí)施起來很難成功，定指標(biāo)時(shí)要注意，有些指標(biāo)看上去很美，但成本過高。比如，考核會(huì)計(jì)：工作出錯(cuò)率；出錯(cuò)率=出錯(cuò)次數(shù)/工作件數(shù)，若財(cái)務(wù)經(jīng)理手下有幾個(gè)會(huì)計(jì)，他數(shù)數(shù)都來不及，所以，考核出錯(cuò)次數(shù)會(huì)是一個(gè)更有效的指標(biāo)。

6、有些指標(biāo)可以不計(jì)入權(quán)重當(dāng)中，單獨(dú)作為加減分項(xiàng)目。

7、指標(biāo)有創(chuàng)新型和維持型，創(chuàng)新型做到了要加分，做不到不扣分；維持型做到了得分，做不到要扣分。當(dāng)然，創(chuàng)新、維持是相對(duì)的。

8、人總是對(duì)比較近的事情更有把握，所以建議考核周期不要太長(zhǎng)，若定一年的目標(biāo)，季度或半年度可以進(jìn)行調(diào)整。

9、銷售人員的目標(biāo)制定有個(gè)聯(lián)合基數(shù)法，感覺很有意思：比如說上級(jí)認(rèn)為一個(gè)銷售可以完成1000萬，但銷售人員給自己定100萬，上級(jí)認(rèn)可，確定完成80%就算達(dá)成目標(biāo)。
年底，銷售完成1000萬，那么給銷售的獎(jiǎng)勵(lì)是：（1000-80）*10%=920 *10%=9.2萬。
由于目標(biāo)定得不夠，要懲罰，懲罰的金額為：（1000-100）*9%=900 *9%=8.1萬。
這樣，銷售實(shí)際拿到的獎(jiǎng)金為9.2-8.1=1.1萬。
只有當(dāng)銷售人員自己制定的目標(biāo)與上級(jí)要求的目標(biāo)一致時(shí)，獎(jiǎng)金才能最大化。

10、團(tuán)隊(duì)合作很密切的部門，建議不考核個(gè)人，因?yàn)檫@樣容易造成競(jìng)爭(zhēng)，影響合作。

11、項(xiàng)目考核，首先要進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)級(jí)，再考核，項(xiàng)目成員之間的獎(jiǎng)金可以平均分配，這樣可能有人趁機(jī)“搭便車”，但如果真有個(gè)別人表現(xiàn)不好，以后做項(xiàng)目就沒有人愿意和他合作,也能達(dá)到淘汰的效果。