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一、加薪的目的是為了激勵，HR主管是心甘情愿。 

從理論上講，加薪的目的是為了對員工起到激勵作用，這是管理者與員工皆大歡喜的事情，為此，這類加薪HR主管是心甘情愿的，調(diào)薪比例可能在20%-30%左右，有時甚至高達50%左右，調(diào)薪的策略是個案調(diào)整，并且對申請加薪的員工一定要重用，甚至是破格提拔，對他們的發(fā)展規(guī)劃是作為后備骨干進行重點培養(yǎng)，并且委以重任，以承擔更大的責任。 

筆者手下有一名培訓專員，在進入公司半年多的時間進步很快，能夠獨當一面，我發(fā)現(xiàn)他很有發(fā)展?jié)摿�，于是我主動提出為他晉升、加薪，通過人事考評委員會把他從培訓專員晉升為高級專員。"好鋼用在刀刃上"，在晉升和加薪后，小伙子每天信心百倍，躊躇滿志，后來在他的上司離開后，他僅以一個高級專員的身份就撐起了整個公司的培訓任務(wù)，負責整個培訓部門的規(guī)劃管理，目前在我司通過這種個案調(diào)薪、破格提拔方式的激勵效果非常明顯。 

二、加薪的目的是為了平衡，HR主管是心不甘情愿。 

薪酬的作用既要顯示激勵又要顯示公平，事實上是很矛盾的，薪酬很難做到真正的100%公平。原因是： 

1、平均主義心態(tài)。中國人的傳統(tǒng)心態(tài)是"患均而不患寡"，而平均主義就是"大鍋飯"，所以不少主管認為同崗?fù)�酬才是合理。然而事實上同崗�(fù)�酬適合于一崗一薪的崗位工資制，比如操作工、清潔工等，而對于知識型的員工就不適用了。前幾天我收到某工程部8位工程師的調(diào)薪單，主管按照同崗?fù)�酬的思路�?個人的薪資全部調(diào)為一個標準。好一個"同崗?fù)��?quot;，難道他們的能力、學歷、年資、業(yè)績都相同嗎？既然不相同，薪資怎么會相同呢？   

多數(shù)HR和部門主管把加薪作為一種激勵手段，認為只要加薪就可以激發(fā)員工的積極性，就可以使員工獲得物質(zhì)和心理需求上的滿足。然而，筆者從近幾年擔任薪酬經(jīng)理審批過上千份加薪單中發(fā)現(xiàn)，加薪其實是一種尷尬，加薪的激勵作用約占總加薪人數(shù)的30%、平衡作用約占60%、留人作用占10%左右。針對加薪的不同目的，如何對要求加薪的員工進行合理的使用、培訓及職業(yè)規(guī)劃是HR需要掌握的一門藝術(shù)。 

一、加薪的目的是為了激勵，HR主管是心甘情愿。 

從理論上講，加薪的目的是為了對員工起到激勵作用，這是管理者與員工皆大歡喜的事情，為此，這類加薪HR主管是心甘情愿的，調(diào)薪比例可能在20%-30%左右，有時甚至高達50%左右，調(diào)薪的策略是個案調(diào)整，并且對申請加薪的員工一定要重用，甚至是破格提拔，對他們的發(fā)展規(guī)劃是作為后備骨干進行重點培養(yǎng)，并且委以重任，以承擔更大的責任。 

筆者手下有一名培訓專員，在進入公司半年多的時間進步很快，能夠獨當一面，我發(fā)現(xiàn)他很有發(fā)展?jié)摿�，于是我主動提出為他晉升、加薪，通過人事考評委員會把他從培訓專員晉升為高級專員。"好鋼用在刀刃上"，在晉升和加薪后，小伙子每天信心百倍，躊躇滿志，后來在他的上司離開后，他僅以一個高級專員的身份就撐起了整個公司的培訓任務(wù)，負責整個培訓部門的規(guī)劃管理，目前在我司通過這種個案調(diào)薪、破格提拔方式的激勵效果非常明顯。 

二、加薪的目的是為了平衡，HR主管是心不甘情愿。 

薪酬的作用既要顯示激勵又要顯示公平，事實上是很矛盾的，薪酬很難做到真正的100%公平。原因是： 

1、平均主義心態(tài)。中國人的傳統(tǒng)心態(tài)是"患均而不患寡"，而平均主義就是"大鍋飯"，所以不少主管認為同崗?fù)�酬才是合理。然而事實上同崗�(fù)�酬適合于一崗一薪的崗位工資制，比如操作工、清潔工等，而對于知識型的員工就不適用了。前幾天我收到某工程部8位工程師的調(diào)薪單，主管按照同崗?fù)�酬的思路�?個人的薪資全部調(diào)為一個標準。好一個"同崗?fù)��?quot;，難道他們的能力、學歷、年資、業(yè)績都相同嗎？既然不相同，薪資怎么會相同呢？   

一、建立體現(xiàn)激勵與公平的薪資制度 

員工之所以會攀比工資，部門主管之所以會有平均主義的觀念，首先是內(nèi)部不公平。要解決內(nèi)部公平問題，在制訂薪資制度必須做好科學的崗位評價，通過崗位評價可以做到橫向?qū)Ρ鹊墓�平。如在公司�?nèi)有計劃員與成本會計2個職位，到底哪個職位薪資標準要高一些？高多少？可通過勞動技能、勞動強度、勞動環(huán)境、工作責任等難度評比，具體操作可采取點數(shù)法或海氏法等，在崗位評估過程中一定要請員工代表參加，這樣評價的結(jié)果才會公平、公開、公正，讓員工心服口服。其次沒有進行外部薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查是保證外部公平及薪資是否有市場競爭力的關(guān)鍵。在薪酬調(diào)查時要注意調(diào)查的樣本是否屬于同行業(yè)及規(guī)模相同的企業(yè)，并且對不同職位要在同一任職資格上進行對比，如相同學歷、相同年資、相同性質(zhì)的企業(yè)比較。部分HR在薪酬調(diào)查時熱衷于公司咨詢機構(gòu)的薪酬調(diào)查報告，其實除此方式外，還有多種不花錢也能拿到調(diào)查信息的方式，如面試面談時有意了解該崗位的外部薪酬、在人才網(wǎng)站分析應(yīng)聘者薪資要求、訪談內(nèi)部員工在過往同行公司的薪資待遇等，通過甄選后，信息的針對性和實用性可能比薪酬調(diào)查報告還要好，這是筆者長期從事薪酬調(diào)查的心得。 

二、建立系統(tǒng)性的任職資格體系 

任職資格體系是支撐薪資標準體系的基石。通常企業(yè)會把內(nèi)部眾多職位分為幾大職類，如管理類、技術(shù)類、操作類、事務(wù)類、營銷類。在每一類中都有任職資格的標準。最基本的條件如學歷、年資、同行經(jīng)驗等。如果有了科學的標準，那么助理工程師就不會和工程師或高級工程師攀比，他（她）們的工資落在哪個范圍自然就很清楚了。 

三、建立以KPI為導(dǎo)向的績效考核制度 

薪資之所以被攀比或產(chǎn)生平均主義，除薪資制度是否科學合理外，績效考核也是重要的一環(huán)。同等崗位的2名職員可能工資是一樣的，但2個人的能力不同，績效也不同，如果通過KPI的考核，盡可能量化他（她）的業(yè)績，讓事實數(shù)據(jù)說話，員工自然就會心服口服。但據(jù)了解在國內(nèi)多數(shù)企業(yè)績效考核做得好的并不多，這是造成員工心理不平衡的重要原因。 

四、建立人才梯隊機制 

目前珠江三角洲不少企業(yè)還處于生存階段，疲于奔命，為了短期利益，雇主不愿投資培養(yǎng)接班人，甚至沒有意識去培養(yǎng)接班人，一旦某個關(guān)鍵職位的員工提出辭職，主管不得開出高價留人，造成這種狀況的根本原因是沒有建立接班人制度，接班人制度是企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略，企業(yè)必須把培養(yǎng)后備人才作為必培訓部的重要職責。 

薪酬其實是"心愁"，要解決一個"愁"字，首先要注重救急的技巧，其次是要從根本解除 "病根"，這樣才能把加薪作為一種"催化劑"或"助推器"，讓人才發(fā)揮最大的潛能，讓企業(yè)的投入有最大的產(chǎn)出。