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　　這段時(shí)間，我聽到很多經(jīng)理人這樣抱怨，他們覺得自己比以往工作更努力，卻沒有什么成就可資證明其努力。雖然全球化、創(chuàng)新和通訊技術(shù)創(chuàng)造了令人難以置信的機(jī)遇，但也讓組織變得更為復(fù)雜，更耗損人的精力，充斥著更多的會(huì)議、郵件和演示——卻往往不能帶來更大的生產(chǎn)力或者更高的滿意度作為補(bǔ)償。讓事態(tài)更糟的是，很多組織曾在經(jīng)濟(jì)下行期間裁員，現(xiàn)在它們要開始增加人手了。新員工、不同的文化以及過渡期的混亂，這一切不會(huì)讓人心曠神怡。

　　不幸的是，如果你束手等待別人來簡(jiǎn)化局面、改善你的生活，你還不如去買彩票呢。當(dāng)然，一些有遠(yuǎn)見的CEO將簡(jiǎn)化流程、減少產(chǎn)品數(shù)量、削減層級(jí)和保持企業(yè)的簡(jiǎn)單性視為自己的職責(zé)，但在大多數(shù)組織中，你必須自力更生。如果沒人可以幫你，你能做些什么呢？

　　以下是兩個(gè)簡(jiǎn)單的步驟，任何層級(jí)的經(jīng)理人都可以通過它們走上簡(jiǎn)化之路：從改變自身行為做起。有多少次，你參加的會(huì)議缺乏議程或者說缺乏一套清晰的目標(biāo)，然而你對(duì)此無動(dòng)于衷？有多少次，你收到了無關(guān)緊要的郵件或者報(bào)告，卻未曾告訴發(fā)送人這些東西正在堵塞你的郵箱？有多少次，你耐著性子看完包括了太多幻燈片和數(shù)據(jù)但觀點(diǎn)含糊的演示，卻沒有向演示者提供任何反饋？有多少次，你自己就是這些讓人頭大的行為的作惡者，卻沒人向你抗議？

　　我們都放任了這些行為。我們通常會(huì)因此而內(nèi)疚，但由于大部分人不喜歡對(duì)抗，所以我們得過且過。我們心照不宣：“如果你不質(zhì)疑我，我就不會(huì)質(zhì)疑你。”結(jié)果便是我們?cè)跓o意中炮制了復(fù)雜性文化。

　　走向簡(jiǎn)化的第一步是打破這種沉默的共謀。質(zhì)疑你自己，也質(zhì)疑別人。要求在演示中只準(zhǔn)使用最多三張幻燈片；要求每一場(chǎng)會(huì)議都必須有議程；在會(huì)議預(yù)約時(shí)刪除“回復(fù)全部”郵件。在你自己的日常生活中開始奉行簡(jiǎn)化。

　　讓別人也參與進(jìn)來。正如你往往不清楚自己是怎么制造復(fù)雜性的，你的上司和同事很可能也不了解他們是如何擾亂你和其他人的生活的。所以，在你改變了自身的一些行為之后（你必須從自己做起以爭(zhēng)取信任），去和公司復(fù)雜性的其他作俑者交談?dòng)懻�。不要一開始就想取得大的改變——進(jìn)行一些對(duì)話即可，不管是現(xiàn)實(shí)生活中的對(duì)話還是網(wǎng)絡(luò)上的。

　　鼓勵(lì)其他人和你一起試行，就什么方法有效、什么方法無效分享體會(huì)。一起檢視與你的工作職能相抵觸的流程，以及你可以如何簡(jiǎn)化工作交接和互動(dòng)過程。說說那些你不能獨(dú)自解決的問題，這可能是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的機(jī)會(huì)。至少，你可以創(chuàng)建一個(gè)簡(jiǎn)單來促進(jìn)團(tuán)隊(duì)。誰知道呢，也許你將開啟一個(gè)潮流！

　　在簡(jiǎn)化公司運(yùn)作方面，你有何經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?/p>

　　羅恩·阿什肯納斯（Ron Ashkenas）是謝弗咨詢公司（Schaffer Consulting）的高級(jí)合伙人，該公司位于康涅狄格州斯坦福。阿什肯納斯著有《簡(jiǎn)單有效：如何削減組織的復(fù)雜性并把事情做好》（Simply Effective： How to Cut Through Complexity in Your Organization and Get Things Done）。