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俗語說“駿馬行千里，耕地不如牛，堅車能載重，渡河不如舟”，組織行為學(xué)中也講“與其教會一只火雞爬樹，不如找一只松鼠”，它們都形象的闡釋了一個真理：不同的人具有不同的優(yōu)勢和劣勢。招聘工作者的責(zé)任就是在茫茫人海中，把那些自身優(yōu)勢適合崗位要求的人才“撈”進公司，淘盡黃沙，得到真金。

在實際工作中，為得到真金，我們每個工作人員都有自己的一套招聘標(biāo)準(zhǔn)。中國人最喜歡用“三”，什么事情一講不清，記不住，分成一二三，準(zhǔn)管用。所以筆者根據(jù)自己招聘工作中的體會將選人標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)成以下三個方面：

1、能否干到一起

2、能否干的住

3、能否干的了

一、能否干到一起

這方面主要考察員工的行為方式與價值觀是否與該崗位相匹配。這個過程中我們需要了解的內(nèi)容包括：企業(yè)的文化及認可的行為方式，該崗位的直接領(lǐng)導(dǎo)的管理方式及喜歡的人才類型，與之相互協(xié)作的崗位的人員情況等。崗位的這些要求了然于胸后，再對人才的相應(yīng)方面進行了解。

相對基礎(chǔ)崗位來說，中高端人才這些方面的考量應(yīng)該非常重視，一方面是因為這些崗位的工作事關(guān)重大，變動和工作效率低下的成本高；另一方面是因為他們多已經(jīng)形成了自己的固定工作方式、管理風(fēng)格及工作價值觀，而且一般情況下終生不變，無法通過“磨合”達到“共識”，最多也是個“委曲求全”。目前，業(yè)內(nèi)因高層與第一把手管理風(fēng)格不相容而導(dǎo)致管理摩擦，甚至離職的例子不勝枚舉，對企業(yè)的經(jīng)營造成了嚴重傷害，所以要切記這一點。

二、能否干的住

人員的高流動率，尤其是核心崗位人才的高流動率，對企業(yè)競爭實力的侵蝕難以用“斗”衡量�？梢姷臇|西如：公司的業(yè)績下滑，市場萎縮，項目停工……；不可見的如：因為流動頻繁，公司的重要業(yè)務(wù)沒有進展，而對公司業(yè)務(wù)的總體運營規(guī)劃造成障礙；員工軍心渙散，士氣低迷；股東失去信心……。

所以，在選拔人才時必須要關(guān)注人才能否干得住。這里所說能否干得住，不是說要終生相伴（員工愿意，企業(yè)可能還不干呢），而是說能夠?qū)⒁豁椆ぷ骰蛞粋�階段的工作完整完成，達到公司預(yù)定目標(biāo)，且順利過渡。

上面第一點所談的“能夠干到一起”是影響員工能否干得住的重要因素，我們這里談?wù)勂渌�一些重要因素�?

1、員工過往的經(jīng)歷：是否跳槽過于頻繁，是否職業(yè)經(jīng)歷穩(wěn)定，是否對工作有成熟的看法，而不抱不切實際的幻想……

2、員工的求職動機：員工為什么要到這里應(yīng)聘工作，動機是否純正：是否為某種企圖而暫時棲身、或者當(dāng)做跳板，或者另有他謀；員工現(xiàn)在尋找工作最看重的是什么，什么能夠吸引他在一個企業(yè)能干得住，是發(fā)展，是環(huán)境，還是工資待遇……？

3、了解員工需求后，應(yīng)對比企業(yè)的實際情況，即企業(yè)能否提供員工所需要的這些東西，這些東西能提供多久，能提供到什么程度。這個過程中，企業(yè)必須要誠實，把與候選人息息相關(guān)信息及時與其充分溝通，避免因為信息溝通不充分而造成候選人入職后再離職，或忍了一段時間，終于忍無可忍后離職，或一直忍著，工作無效率。

三、能否干的好

這方面是將候選人的能力與相應(yīng)崗位的能力要求進行對比。我們可以通過對其過往工作經(jīng)歷的考察及相關(guān)的測試來完成。這個工作的關(guān)鍵點在于對崗位要求的把握、對候選人以前工作經(jīng)歷的驗證及對其工作能力的考察。

在平時招聘中，我們總因記得標(biāo)準(zhǔn)太多，而顧此失彼，我認為將面試標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)成這三條，既方便記憶又不以偏概全。

當(dāng)然，對一個候選人三個方面的衡量不是完全分開的，可能會在一個面試題目中得到幾個答案。但是，面試官心理必須清楚：這三個方面都已測量到了，而且證據(jù)充分，判斷結(jié)論明確。