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編者按：對企業(yè)而言，招聘優(yōu)秀的前雇員是一項投資回報率很高的活動，這主要是因為這類員工的招聘成本很低，企業(yè)不必費時費力去了解候選者。不僅如此，他們在離開公司的那段時間里，很可能掌握了新的技能與技術(shù)，...
| 編者按：對企業(yè)而言，招聘優(yōu)秀的前雇員是一項投資回報率很高的活動，這主要是因為這類員工的招聘成本很低，企業(yè)不必費時費力去了解候選者。不僅如此，他們在離開公司的那段時間里，很可能掌握了新的技能與技術(shù)，而且具備了全新的視角，所以能給公司帶來更多價值�，F(xiàn)在，許多富有遠見的公司都實施了企業(yè)校友計劃，積極招聘優(yōu)秀的前雇員，再次起用這群已被證明可以勝任工作的優(yōu)秀人才。 留意一下在工作中表現(xiàn)最好的新雇員，其中肯定有再次返回公司的前雇員，或者說“吃回頭草的好馬”。 吃回頭草的好馬專指這樣一類工作出色的“企業(yè)校友”，他們或者是在離開后又被公司特意請了回來，又或者是在離開一段時間后又自愿返回。 招聘優(yōu)秀的前雇員是一項投資回報率很高的活動，這主要是因為這類員工的招聘成本很低，企業(yè)不必費時費力去了解候選者。他們不但會是極好的員工，而且還能以親身經(jīng)歷讓有意離職的員工了解到公司外面的世界，并以他們返回的原因為“賣點”，幫助公司提高員工留住措施的效力。 重返公司的優(yōu)秀前雇員之所以對公司極有價值，不僅是因為他們有了更豐富的閱歷，還因為他們在經(jīng)過多年積淀后具備了全新的視角。 這些優(yōu)秀的前雇員在離開公司的那段時間里，很可能學到了新的技能與策略，它們可以被應用在或有助于改善你公司的運作。他們還可能帶回與競爭者的生意方式及其內(nèi)在優(yōu)勢和弱點有關(guān)的重要信息。因為接觸到了以不同的方式成功運作的其他公司，他們能夠認識到你公司運作中的優(yōu)勢和有待改進之處。一句話，他們是最佳候選人，值得特殊對待。 非謹防陳舊思想 很多經(jīng)理人謹守過時的觀念，認為前雇員是叛徒，不應讓他們回來。這是個愚蠢的觀點，因為今天的職場已經(jīng)發(fā)生了變化，一生只忠誠于一家公司的員工其數(shù)量既極為有限，也值得懷疑。 而且，在今天這樣的時代，如果認為離開公司就事關(guān)忠誠，那也是不合邏輯的。掌握著最有價值的技能的人經(jīng)常面臨很多機會，如果你的某個關(guān)鍵員工接受了其中的一個機會，則既可能是因為他利用了就業(yè)市場的有利時機，也可能是因為你的經(jīng)理人沒法留住他。 另外，經(jīng)理人不應該認為不離開公司的人就是忠誠的，他很可能只是因為沒有什么機會而已。 在業(yè)界，為雇用優(yōu)秀的前雇員而設立正式流程的做法雖然不普遍，不過還是有一些企業(yè)已經(jīng)實施了這方面的項目。在這方面做得最出色的公司可能是博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）。它比其他企業(yè)更多走了一步，配備了專項資源去支持一個叫做“回來吧，孩子”的特別小組，該小組在使前雇員重返公司方面做得十分成功。 大膽雇用校友 有許多理由可以解釋，為什么公司應當制定正式計劃來再度雇用已離開的優(yōu)秀前雇員。 你可以快速完成招聘過程。招聘優(yōu)秀的前雇員意味著你有機會迅速招到頂尖人才（尋找和評估他們費時不多）。 他們擁有已獲認可的技能。因為他們之前已經(jīng)在公司工作過多年，且表現(xiàn)已得到認可，因而公司事先知道他們具有什么樣的技能和能力。 對工作，他們可以迅速上手。因為他們了解公司及其文化，因而會比一般的新員更快上手。 他們無法勝任工作的可能性較小。因為他們已經(jīng)適應了公司的文化，而公司也了解他們的工作表現(xiàn)和績效能力。 他們具備有競爭力的才智、新創(chuàng)意以及全新的視角。這些得益于他們的前任雇主。 招聘他們會帶來連鎖反應。他們經(jīng)常會帶動其他校友一起回來，特別是在公司歡迎已離開校友歸去的消息傳出去后。 招聘他們有助于集體建設。企業(yè)校友項目有助于在員工當中形成一種集體感，因為員工們知道即使自己離開公司，也可以與公司保持關(guān)系。 即使目標人物沒有返回公司，保持這種關(guān)系也會帶來其他許多利益。例如，他們也許會給公司介紹潛在顧客，公司更可能與他們新加入的組織建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，他們還可能給公司介紹新員工。 招聘前雇員項目不應該把所有的前雇員都列為目標人物。例如，被解雇或被迫離開者不應該被列入優(yōu)先名單，當然，除非迫使他離開的人也已經(jīng)被要求離開了。 不要限定前雇員可以離開的年數(shù)，但離開公司兩年的人最有可能理解公司目前的文化和處境。 以下類型的前雇員應當是你的目標人物：自愿離開的優(yōu)秀員工、曾任職于重要崗位的優(yōu)秀員工、擁有重要的技能以及人脈或經(jīng)驗的優(yōu)秀員工、想再度工作的退休人員、曾是某職位的最后候選人之一但接受了其他工作的頂尖應聘者。你可以在他們開始新工作的第一個星期及三個月后，給他們打電話，看看他們是否覺得自己的選擇錯了。這樣做看起來好像很愚蠢，但你自己想想，誰能在開始新工作的第一天就認識到那是個錯誤呢？ 與公司有過長期合作關(guān)系的顧問人員或承包人也是你的考慮對象。雖然嚴格地說他們并不是你的員工，但如果有人一直都表現(xiàn)良好，你就可能會考慮再次與他合作，甚至會考慮雇用他。 應對抗拒情緒 不要指望每位前雇員在接到你的電話時都會給予積極回應。他們可能會抗拒你，因為他們認為你恨他們離開公司了。所以，你與對方的對話要以“我們理解你離開的原因，我們對你沒有敵意”開始。 還要考慮另一個因素。因為人們離職的第一原因是他們不喜歡自己的老板，所以你應預先想到這一點。你需要告訴所有因這種原因而離開的人，他們過去的經(jīng)理或敵人或者已經(jīng)離開，或者將不會與他們有任何接觸。 與所有的招聘計劃一樣，招聘優(yōu)秀前雇員的計劃也可能有以下這些問題：前雇員通常對公司懷有“夢幻般的記憶”（而公司或許已發(fā)生變化），結(jié)果返回公司后他們會感到失望；以引人注目的高薪或高工作級別（高于一直留在公司的類似人員）雇用前雇員，會引起現(xiàn)有雇員的嫉妒或怨恨；前雇員之所以回來只是為了能夠在公司退休并享受相應的退休待遇；如果前雇員離開過很長一段時間，他可能變了很多，以至于公司在請他回來之前，需要重新評估他；有時，因裁員而被解雇或離開的人對公司會有抗拒，你所能做的只是盡量緩和他們的感受，但他們永遠不會回來；公司不想給前雇員造成這樣一種印象，即非常急切地盼望他們回來；執(zhí)行前雇員招聘計劃，要求招聘人員既具備一定的招聘技能，又具有遠見，對銷售及學習有獨到的眼光，但大多數(shù)招聘人員（以及某些經(jīng)理人）沒有這種寬廣的視野；傳統(tǒng)的人力資源工作者經(jīng)常不能認識到，在景氣時期，即使是已離開的普通員工也可以是他們重新考慮的對象。 打造校友計劃 企業(yè)校友計劃的標準格式是不存在的，但如果你希望成功實施這樣一個計劃，就應當考慮以下幾個階段的措施：計劃啟動措施、在關(guān)鍵員工離開時要采取的措施、后續(xù)跟進措施、與企業(yè)校友建立關(guān)系的措施。 �。�1）計劃啟動措施 指定一個人或一個小組負責企業(yè)校友計劃。 給主管人員和招聘經(jīng)理提供一個這方面的案例，這極其重要。因為如果招聘經(jīng)理看不出這樣做對自己有什么經(jīng)濟價值時，他們就不會參與這項計劃。在與經(jīng)理人員進行探討時，你要提醒他們前雇員的回歸可能給他們帶來哪些好處。你要能夠迅速說出這個計劃的賣點，并提供其他公司因此而獲得更多業(yè)務成果的實例。 在制定招聘優(yōu)秀前雇員的流程時，要讓招聘人員參與進來，并得到他們的認可，這很重要。因為不然，他們可能會抗拒招聘曾是前雇員的應聘者。 以其他企業(yè)的校友計劃作為對標，找出其成功及失敗的重要因素。 考慮與已經(jīng)制定了企業(yè)校友計劃操作模式的外包公司合作。 制定正式的書面計劃方案，在其中注明預算及成功標志事件。確保參與該計劃的人員的業(yè)績得到評估，并獎勵其成就。盡可能讓人力資源部門之外的某個高級經(jīng)理人作為該計劃的倡導者。 對于全球性公司，你要建立國際性部門，并確保計劃設計的特征具有全球通用性。 制定一個流程，持續(xù)研究過去的裁員名單及自愿離職者的情況，以便發(fā)現(xiàn)隨著公司資源的日漸豐富，哪些人會給公司帶來更多價值。 制定一個計劃，以預先識別有可能離職的關(guān)鍵員工，從而采取措施挽留他們。這樣，公司就不需要使他們進入擬返聘的優(yōu)秀前雇員之列。 制定一套評估標準，以評估企業(yè)校友計劃的效果。這包括投資回報率、被招聘者素質(zhì)、招聘速度、員工保有率、候選人及主管的滿意度，以及回來的前雇員對公司業(yè)務的影響。 �。�2）關(guān)鍵員工離開時應采取的措施 前雇員或企業(yè)校友計劃可以發(fā)揮作用的最重要時刻不是在員工離開后，而是在他離開的過程中。你要讓關(guān)鍵員工知道，雖然他們現(xiàn)在要離開，但公司隨時歡迎他們回來。 在與目標員工的離職會談中，告訴他們公司希望他們回來。在他們在職的最后一周中以及在離職會談中，立即啟動二次招聘計劃。在離職會談過程中，邀請他們正式加入公司的企業(yè)校友網(wǎng)。 在員工離職六個月后，與他們進行離職后會談，以找出他們離開的原因，并了解在什么情況下他們可能會考慮回來。 獲得離職者的永久性通信地址，并請他們允許公司通過電子郵件與他們保持聯(lián)系。 修改離職會談流程，以確保優(yōu)秀員工愉快地離去。如果他們是愉快地離去，對公司沒有任何怨恨或不悅，他們就更可能會考慮回來。 （3）后續(xù)跟進措施 一旦企業(yè)校友計劃方案被批準，你就必須持續(xù)執(zhí)行以下步驟。 編寫一份電子版的校友通訊，并至少每月發(fā)布一次，以使企業(yè)校友們了解公司的新動態(tài)。 用公司常用的溝通方式，使每個員工知道這個計劃及實施它的原因。在對員工做入職培訓時，要向他們解釋清楚公司有這樣一個團體，前雇員永遠會得到尊重。告訴員工如果他們選擇離開，公司希望他們在將來會考慮重新回來。 列出你的目標人物名單，了解他們經(jīng)常在哪出現(xiàn)。然后，經(jīng)常去這些場所，你有可能會見到他們。 在公司會議上，在與他們現(xiàn)在的同事交流時，特意積極評價這些人為公司做出的貢獻�？梢钥隙ㄟ@些正面的信息及贊揚會傳到他們耳朵里。 定時給他們打電話或發(fā)電郵。詢問他們有什么好想法以及正在從事什么樣的工作。 每當一位前雇員返回公司，向他詢問他的前雇主有哪些最優(yōu)秀的員工，并請他幫助你招聘他們。 把吃回頭草的前雇員納入公司的員工推薦計劃，向他們清楚地表明他們是公司的重獎對象。你可以向他們提供額外的推薦獎金。 定時給他們發(fā)送他們在當前的工作中可以用到的文章及信息。 不時用電郵向他們請教技術(shù)問題，或就公司的某些復雜的工作征求他們的意見。 留意自己公司里的職位空缺，然后電郵通知合適的企業(yè)校友。 邀請你意欲重新聘請的前雇員來參加公司的活動，并指派人員去二次招聘他們。 在各種行業(yè)性活動中搜尋優(yōu)秀的前雇員。 準備一個能夠打動他們的故事，使他們認識到返回公司的好處。另外，列出他們或許會想到的消極因素，并逐條反駁它們。 把他們的名字和聯(lián)系方式記入備忘錄，提醒自己每年至少要聯(lián)絡他們兩次。 把他們納入公司的咨詢團隊或作為招聘委員會的外部顧問。你可以就重要的公司問題，定期征求他們的意見。 建立一個機制，慶祝優(yōu)秀前雇員的返回。 �。�4）與企業(yè)校友建立關(guān)系的措施 即使前雇員不回來，他們也可能令你的組織受益匪淺。所以你應該與不是被公司開除的每位關(guān)鍵員工及經(jīng)理人建立持久的企業(yè)校友關(guān)系。 公司應當采取的行動包括：開發(fā)關(guān)系“維持工具”，你可以考慮用電子通訊、產(chǎn)品折扣以及免費培訓的機會來保持與前雇員的溝通與關(guān)系；告訴前雇員他們可以與在職雇員一樣，因向你的公司推薦人員而獲得推薦獎金。 如果你公司不歡迎前雇員吃回頭草，就會因拘泥于自尊和原則而失去這些人才。相反，你應該讓招聘前雇員成為你的資源與招聘總體戰(zhàn)略的重要部分，這絕對必要。 你要做的就是使他們感到自己更像是去度了一個假（這個假期總有一天會結(jié)束），而不是真正永遠離開你的公司。 |
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《全球經(jīng)濟危機下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
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2012-04-09 18:24:19