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　有顯人才，有潛人才，顯人才都在重要崗位上，被重用著；潛人才是那些懷才不遇，英雄無(wú)用武之地的人。要發(fā)現(xiàn)他們，就需要眼力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有怎么樣的選才之眼？很多時(shí)候，一個(gè)優(yōu)秀的組織總是把適當(dāng)?shù)娜私M織到一個(gè)團(tuán)隊(duì)中去完成一個(gè)既定的目標(biāo)。幾乎每個(gè)企業(yè)管理者都會(huì)談目標(biāo)管理，我在管理咨詢過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)問(wèn)他們，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是什么？90％的回答是：“目標(biāo)清晰”。假如目標(biāo)已經(jīng)清晰了呢？回答就相當(dāng)散亂了。其實(shí)，當(dāng)目標(biāo)確定之后，最關(guān)鍵的問(wèn)題，就是目標(biāo)員工。做管理的不知道目標(biāo)員工，恰如做市場(chǎng)的不知目標(biāo)客戶。

　　選擇員工，就像選擇市場(chǎng)一樣，尋找目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)客戶，那同樣企業(yè)也需要有目標(biāo)員工。如果沒(méi)有目標(biāo)員工，內(nèi)部管理就是弱的，沒(méi)有辦法去適應(yīng)目標(biāo)客戶，沒(méi)有辦法占領(lǐng)目標(biāo)市場(chǎng)。

　　目標(biāo)員工應(yīng)該是什么樣的？我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司里面，管理者對(duì)員工除了一些技術(shù)上的要求之外，還有四個(gè)方面的要求，我們稱之為四個(gè)緯度：

　　雙贏之理念

　　目標(biāo)員工要與企業(yè)走得緊密，那么首先理念要合。這個(gè)理念不能是個(gè)人單贏的理念，必須是與企業(yè)雙贏的理念。一個(gè)員工加入到企業(yè)的隊(duì)伍中，如果一心只考慮自身利益，認(rèn)為占不著便宜就是吃虧，想要自己贏，而不是為企業(yè)做考慮，那么，這樣一個(gè)想贏不想輸?shù)膯乌A員工就不能成為目標(biāo)員工。在一個(gè)組織里，只有企業(yè)發(fā)展了，員工才有發(fā)展的空間，如果企業(yè)垮臺(tái)了，那么員工也就沒(méi)有施展才華的平臺(tái)。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在選擇目標(biāo)員工時(shí)，要選擇能與老板一起把蛋糕做大的，愿意為企業(yè)付出的，有雙贏甚至多贏理念的目標(biāo)員工。

　　事業(yè)之樂(lè)趣

　　員工對(duì)事業(yè)的樂(lè)趣是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力。所以，一個(gè)員工有了與企業(yè)共贏的理念，還要有對(duì)事業(yè)的樂(lè)趣。

　　為什么有些人一上班就想著放假？主要是他們?cè)谛睦砩蠈?duì)工作喪失了興趣。怎么辦？孔老先生曾對(duì)門下弟子說(shuō)“知之者不如好知者，好之者不如樂(lè)之者”。學(xué)習(xí)如此，工作也應(yīng)如此，好之不如樂(lè)之。

　　不如讓員工在工作中尋找樂(lè)趣，由無(wú)奈工作向主動(dòng)工作的境界轉(zhuǎn)變。其實(shí)在這里，高級(jí)經(jīng)理人會(huì)是很好的表率。很多經(jīng)理人在解決了生活溫飽問(wèn)題之后，就是追求遠(yuǎn)大的理想，于是他們?cè)诠ぷ髦姓覙?lè)趣，主動(dòng)積極去工作，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在選才時(shí)要著眼于此，看看目標(biāo)人才是否對(duì)此項(xiàng)事業(yè)有真正的樂(lè)趣。

　　互補(bǔ)之能力

　　人人有才但是人無(wú)全才，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者苛求全才的想法是不現(xiàn)實(shí)的。“金無(wú)赤足，人無(wú)完人。”有不足才需要彌補(bǔ)，團(tuán)隊(duì)要完成任務(wù)，員工需要互補(bǔ)的能力。我們打造一支團(tuán)隊(duì)不是看重明星員工的多與否，更注重的是團(tuán)隊(duì)成員互補(bǔ)的能力。

　　2006年的世界杯，巨星云集的巴西隊(duì)輸給了老弱的法國(guó)隊(duì)，最終奪冠的是因缺乏球星不被看好的意大利隊(duì)。連候補(bǔ)隊(duì)員都是一流球星的巴西隊(duì)為什么會(huì)被淘汰出局？偶然中隱藏著必然。正是巨星云集埋下了失敗的種子。完美的個(gè)人不一定能組成完美的團(tuán)隊(duì)，而且往往無(wú)法組成一支完美的團(tuán)隊(duì)。完美的團(tuán)隊(duì)一定是善于整合資源的團(tuán)隊(duì)。

　　這一點(diǎn)，唐太宗就做得很好。唐太宗不僅有一雙識(shí)英雄的慧眼，還有統(tǒng)觀大體，整合資源的能力。他發(fā)現(xiàn)房玄齡善于謀略，對(duì)于定國(guó)安邦有許多精辟的見(jiàn)解，并且能擬制具體的辦法，但同時(shí)也發(fā)現(xiàn)房玄齡不善于整理自己的想法，在決策上優(yōu)柔寡斷。而杜如晦雖然不善于想事，卻精于決斷，對(duì)別人提出的意見(jiàn)，他能夠做出周密的分析，并且經(jīng)他審視的事情，很快就能變成一項(xiàng)決策。于是，唐太宗啟用二人輔佐自己，而二人齊心協(xié)力，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，搭配得宜，為唐太宗治國(guó)安邦制定很多律令。這就是歷史上有名的“房謀杜斷”。

　　對(duì)企業(yè)而言，具有互補(bǔ)的能力，揚(yáng)長(zhǎng)避短，共同努力才能夠出色地完成任務(wù)。如果領(lǐng)導(dǎo)者是急性子的，那么經(jīng)理人最好是慢性子的；如果領(lǐng)導(dǎo)者在決策上優(yōu)柔寡斷，那么搭檔必須是一個(gè)果斷的人；如果領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有幽默感，就要找一個(gè)風(fēng)趣的下屬，等等。比方說(shuō)，比爾？蓋茨和鮑爾默，一個(gè)是微軟的“魂”，一個(gè)是微軟的“神”。的確如此，在他們二人之中，蓋茨認(rèn)為自身親和力不夠，鮑爾默的親和力和超人的煽動(dòng)力很令他欣賞，所以他選擇了鮑爾默，形成性格的互補(bǔ)。

　　人才是企業(yè)最重要的資源。既然不能苛求全才，那么就要善于選擇各種“偏才”，使其在能力上形成互補(bǔ)，相得益彰，共同為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展不斷地創(chuàng)造價(jià)值。

　　成長(zhǎng)之潛力

　　員工成長(zhǎng)的潛力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉。一個(gè)人的能力代表的是現(xiàn)況，而潛力表明的是未來(lái)發(fā)展的狀況。很多時(shí)候，人才不是挑選出來(lái)的，也不是培養(yǎng)出來(lái)的，而是在伴隨企業(yè)不斷發(fā)展的同時(shí)能夠激發(fā)自己潛力的。一個(gè)人能夠持續(xù)成長(zhǎng)才是最重要的。我們的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，在挑選人才時(shí)，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)有學(xué)歷有能力的候選人，上崗后確實(shí)為企業(yè)做出不小貢獻(xiàn)，但是隨著企業(yè)的發(fā)展卻慢慢退隱下去了；而一個(gè)當(dāng)時(shí)很不起眼卻很有學(xué)習(xí)能力、有發(fā)展?jié)摿Φ暮蜻x人，在企業(yè)發(fā)展中卻做出了令人刮目相看的業(yè)績(jī)。

　　事物是變化發(fā)展的，每個(gè)人的“長(zhǎng)”和“短”不是一成不變的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要用發(fā)展的眼光看人，要賞識(shí)具備發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，只有激發(fā)員工潛能，使其拉長(zhǎng)短腿，變短為長(zhǎng)，方能為企業(yè)的發(fā)展提供長(zhǎng)盛不衰的力量源泉。所以，有成長(zhǎng)潛力的員工，能夠與企業(yè)共發(fā)展的員工，才是企業(yè)夢(mèng)之隊(duì)的目標(biāo)員工。

　　有了這樣的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)非常明白選擇什么樣的人才了。但是，光有標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，還要有策略去選人，這個(gè)策略可以分為上中下三策。

　　上策是選擇：只要善于發(fā)現(xiàn)，總有天然良材。羅丹說(shuō)“生活中不是缺少美，而是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛。”那么對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，社會(huì)上不是沒(méi)有合適的人才，而是缺少發(fā)現(xiàn)的眼光。發(fā)現(xiàn)人才才能最終做出選擇。

　　中策是改造：不怕不優(yōu)秀，只怕低于底線。其實(shí)選人不應(yīng)著眼于全才，因?yàn)橥�往不可能有全才，那么與其強(qiáng)求不如退而選其次。要知道好的組織可以將差的員工向好的方向改變，只要達(dá)到一般水平的都有改造的可能性。

　　下策是容忍：從戰(zhàn)略性用人到策略性用人。我們看到，企業(yè)發(fā)展歷史中，有些人是可以陪伴企業(yè)一直走到底的，但至少要有一半的人是要在這個(gè)過(guò)程中被淘汰的。如果不淘汰怎么辦？那就是容忍。香港的一些老企業(yè)就是這樣，犧牲自己的發(fā)展速度來(lái)容忍員工，與員工一起走。

　　一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)化組織，是要有長(zhǎng)足的發(fā)展的。在長(zhǎng)足發(fā)展過(guò)程中，就免不了有臨時(shí)性的用人，所以有時(shí)候你討厭他不如把他看做一個(gè)臨時(shí)工。因此，一個(gè)企業(yè)要有戰(zhàn)略性地用人，也要有策略性地用人。策略性地用人就是完成歷史階段性的任務(wù)，尤其是在企業(yè)的變革時(shí)期，非常需要一些臨時(shí)并且有能力的人加入。

　　在我們領(lǐng)導(dǎo)者選人的時(shí)候，有一種人才是我們必須注意到的，

　　個(gè)體發(fā)展DNA——群體繁衍遺傳密碼

　　在選才的時(shí)候，有一類人才要值得領(lǐng)導(dǎo)者注意，他可能在各方面水平都不高，但是有人氣，能夠聚攏人才，可以為企業(yè)的發(fā)展發(fā)現(xiàn)并舉薦人才。我們可以把這類人才叫做教練型人才，也可以叫做母性人才，就好比群體繁衍遺傳的DNA密碼。

　　推薦賢者的人才才是真正的賢者。西漢韓嬰的《韓詩(shī)外傳》記載了這樣一個(gè)故事：子貢就人才問(wèn)題向孔子請(qǐng)教，問(wèn)什么樣的人算得上真正的賢者�？鬃踊卮鹫f(shuō)：“齊有鮑叔，鄭有子皮。”說(shuō)的是齊國(guó)有鮑叔牙，鄭國(guó)有子皮。然而子貢卻認(rèn)為管仲和子產(chǎn)為國(guó)效力，他們才是賢者�？鬃咏忉屨f(shuō)，我聽(tīng)說(shuō)管仲是鮑叔牙推薦的，子產(chǎn)是子皮推薦的，卻沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)管仲、子產(chǎn)推薦了什么人。原來(lái)，孔子認(rèn)為真正的賢者是能夠發(fā)現(xiàn)人才、舉薦人才的人。

　　在企業(yè)中，人才就是血液，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要不停注入新鮮血液以保持企業(yè)的活力和動(dòng)力。而人才舉薦人才就是不斷地造血，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)注真正的賢才。

　　領(lǐng)導(dǎo)禪悟

　　選擇企業(yè)夢(mèng)之隊(duì)的目標(biāo)員工，本質(zhì)上是選擇一個(gè)能夠和企業(yè)走得很近，很緊密，又很長(zhǎng)遠(yuǎn)的員工，這也就是我們所說(shuō)的目標(biāo)員工。簡(jiǎn)單地說(shuō)，選擇人才就跟一個(gè)人選伴侶一樣，選擇愿意為你付出的，與你一起生活有樂(lè)趣的，性格互補(bǔ)的，并且能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人。

　　所以企業(yè)要走得遠(yuǎn)，就要選擇有雙贏理念、有工作樂(lè)趣、有互補(bǔ)能力和成長(zhǎng)潛力的目標(biāo)員工一起走。沒(méi)有目標(biāo)員工，企業(yè)就很難實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

　　在理念、樂(lè)趣、能力和潛力上，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)目標(biāo)員工都是有差別的，會(huì)有較差、一般、良好和優(yōu)異的區(qū)分。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在選人的時(shí)候最起碼要要求每個(gè)維度都達(dá)到一般，最好有一個(gè)維度是良好或者優(yōu)異。如果達(dá)不到這個(gè)要求，就要不拘一格選人才。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有伯樂(lè)相馬的慧眼，還要有千金買馬骨的智舉。一個(gè)好的管理者，要在市場(chǎng)上抓住目標(biāo)客戶，在內(nèi)部抓住目標(biāo)員工，兩手成一體，無(wú)往而不勝。