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序言：校園招聘幕前的工作其實也就15-30天左右，但是之前的準備到后續(xù)的手續(xù)辦理與跟蹤，跨度就很長了。且在校園招聘期間，涉及多個部門，多層次的人員，協(xié)調、組織、計劃與管理。作為一個專業(yè)的HR，要學會對校園招聘進行有效的項目管理。

側重內部培養(yǎng)，有著完善的內部晉升機制的知名公司，都喜歡進行校園招聘，所以每年校園招聘的人數(shù)都挺多。每年10月開始，各大知名高校也就成了企業(yè)爭奪優(yōu)秀人才的主戰(zhàn)場。

為了打贏這場人才爭奪戰(zhàn)，很多公司對于校園招聘都進行了精心的準備，事無巨細的籌劃和嚴格的項目管理。

如果以項目管理的角度來看的話，校園招聘也可以分成以下幾個階段：

1、需求調研階段；

2、方案設計階段；

3、準備階段；

4、實施階段；

5、跟蹤與完善階段；

從這層意義上就可以知道，校園招聘并不是15天到30天的從一個學校跑到另一個學校宣講期間的事情，它是一個更為復雜的系統(tǒng)工程。項目、工程、方案都是為了解決問題，而解決了問題也即意味著滿足了需要，所以，了解需求是解決問題的起點，也是解決問題的方向。

在校園招聘中，所謂的需求，也就是各部門的下一年的用人計劃。明年的業(yè)務量會增加多少，各部門要招多少人，什么專業(yè)，需要什么樣的學歷，這些都是校園招聘的前提。當然了解需求并不是那么容易的事情。對于招聘經(jīng)理而言，從進入公司，或者一提拔到該崗位的時候，就要認真的去收集信息、交流和溝通這個問題：未來3-5年內我們到底需要多少人？需要什么方面的人？然后才是我們需要通過哪些方式來進行招聘和配置的問題。并不是每家公司都是會做戰(zhàn)略規(guī)劃的，更多的時候大部分公司的戰(zhàn)略規(guī)劃存在于老板的腦袋中，其他人不了解或者了解不多，當然更有甚者，老板其實也不知道以后該怎么走。但是招聘總是要有計劃性，以需求為目的的，戰(zhàn)略不能由上而下，就只好由下而上，各部門根據(jù)結合業(yè)務發(fā)展的需要提出自己的用人需求，然后匯總后，由分管副總審核把關，最后由老總審核。這樣子一處理，基本上來說人力資源部對于第二年的用人需求會有一個大概的了解了，而由于信息來自于用人部門，一方面給部門經(jīng)理扣上了人力資源第一責任人的大帽子，也使得責任分散，不至于因為將來市場變化，招聘人員過多等大罪狀全由人力資源承擔。當然，最理想的情況，肯定是有科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，每年都能根據(jù)業(yè)務的發(fā)展、市場的變化不斷的進行更新和調整。但是處于高速成長期的公司，基本上是很難做到這一點的，而且戰(zhàn)略規(guī)劃是一個有高度技術含量的活，并不是三兩個人頭腦風暴下，一個下午就可以得出來的。當年華為的萬人大招聘，就是一個很好的例證。

需求出來后，就是進入到藍圖設計階段了。發(fā)現(xiàn)需求，分析需求、理解需求后，就要提供滿足需求的解決方案了。這屬于運籌帷幄決勝千里之外的活，校園宣講這樣的場面上的活雖然熱鬧和宏大，但是如果沒有精細化的藍圖設計，那么后邊的各環(huán)節(jié)其實是很難都保證有很好的效果的。藍圖設計，說白了就是一個方案策劃和制作。所謂的成果就是一個校園招聘方案。里邊有很多的點是要注明的，比如：進行校園招聘的學校；校園招聘的行程；人力資源部與業(yè)務部門的分工；校友是否參加；校園招聘項目組的成員與職責；各學校的目標人數(shù)；招聘甄選流程的設計；宣講流程；整個宣傳溝通方案等等。這絕對不是計算下經(jīng)費，然后確定好幾所學校就完事了。

當然，藍圖設計完了，方案出來了，真正上前線前，除了動員號召，自然是要做一系列的準備工作的。宣傳的材料設計與制作，宣講時的禮物確定與購買，校友的選擇與溝通，學校的溝通，面試甄選的材料準備（如紙筆測驗題目、面試評估表等），材料的寄送，項目組成員的分工與溝通。當然送行酒更是必須的。

進入實施階段，也是按部就班的進行就Ok了。在行程開始之前，最好有一個整個一站的安排與介紹（從往年的情況到今年的目標，整個宣講流程與分工及面試甄選流程，及工作人員的聯(lián)系方式等等），因為并不是所有人都同時到達，在溝通之余有一個書面的東西，預先了解下會更好。當然，不妨將實施階段分為宣講前、宣講和宣講后甄選。宣講前要干的活其實真不算少，當然視公司的影響而定了。可能的對外工作是，學校相關學院老師拜訪，宣講場地確認，設備的調試等；對內，各部門經(jīng)理處拜訪爭取有個5-10分鐘的單獨溝通，了解具體的期望和需求，預先打打預防針，有時候很管用。正式宣講了，反倒沒啥活了，主持、配合、安排好現(xiàn)場秩序等等也就如此而已。宣講完后，頭大的事情就開始了，沒有影響力的公司是愁沒有簡歷，影響力太大的公司是愁簡歷太多，而要的人太少。不過簡歷太多的公司，往往有網(wǎng)上篩選系統(tǒng)，根據(jù)N多的指標一篩，確定下初面名單即可。簡歷較少的公司，如果薪酬等有競爭力，那其實也不用愁，雖然巷子深了點，牌子知名度小了些，但畢竟酒好，給院里打個電話，直接告訴待遇，跟老師要名單就成，或者跟投遞簡歷的同學提個要求，讓其發(fā)動發(fā)動下即可。宣講后的事情，不能說是復雜或者是有難度，應該是比較繁瑣。簡歷篩選，通知學生面試，然后就是初面。這幾個環(huán)節(jié)每家公司的操作基本上都會有些不大一樣，之前也寫過文章進行說明，今天就不詳細贅述了。完事后，進行梳理倒是很重要的事情，簡單來說，就是這一站的成果如何，各部門在這一站分別招到了多少人員或是有多少人員進入了進一步的面試。這些學生的基本情況是怎么樣。

當然校園宣講的結束，往往并不意味著招聘的結束，有的公司在校園宣講期間只安排了初面，2面一律安排在公司進行，活就更多了。除了影響力較大的公司，可以自由的控制候選人的數(shù)量外，很多的公司需要進行很多的添平補齊工作。當然，這些我覺得其實是很程序化的工作了，沒啥新意可言，重要的在于如何管理好整個系統(tǒng)。我想提的一點是，或許我們更應該關注的是將簽訂三方協(xié)議之中的聯(lián)系和接觸，作為入職前溝通的開始。對于這部分招聘的人員，其實應該是有一個入職前的一個溝通方案來支撐的。怎么樣去邀請他們簽訂協(xié)議，怎么樣介紹部門的發(fā)展與規(guī)劃，定期的介紹公司的發(fā)展，人力資源部提供的入職前學習建議，節(jié)日祝福等等，都可以是一些校招流動率較高的公司可以采取的措施。