編輯推薦：2000年，張瑞敏就在《新經(jīng)濟之我見》一文中向海爾高管表示了“觸網(wǎng)”的堅定決心，又在2005年興起了海爾的1000天流程再造運動，但直到2012年底，海爾才正式宣布實施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。海爾的實踐不是一蹴而就的，而是逐漸過渡的。這與本文中提出的“變革飽和”理念不謀而合。因為一次面對的變化太多，可能讓員工進入“變化過載”的狀態(tài)。
作為管理者，你覺得公司的管理挺糟糕的，想變一變。但是，你知道“變革飽和”這個詞嗎？
有研究表明，人在面對過多變化時會進入“變化過載”狀態(tài)，并做出種種不正常的表現(xiàn)，他們的注意力會失去焦點，沮喪情緒會有輕微爆發(fā)，并且進入惡性循環(huán)。這是由于在達到極限之前，我們每個人只能接受有限數(shù)量的變革。就像是一塊吸飽水的海綿，一旦飽和之后，再怎么做也吸收不了更多水分了。這種現(xiàn)象被稱為“變革飽和”。所以，需要提醒管理者的是：請勿一次變太多，不然可能釀成災(zāi)難性的后果。
由于我們的教育情況、人生經(jīng)歷等方面存在差異，每個人的變革“海綿”的大小可能不盡相同。而且，我們不能把家庭生活的變化和工作中的變化分開來算，兩者的上限是通用的。舉個例子，你的某個下屬的身份信息被人盜用了，他的狗走丟了，他的岳母還要搬來跟他們夫妻倆同��！雪上加霜的是，你還在心里嫌棄他：“這個人怎么老是不在狀態(tài)��！”
管理者 你知道“變革飽和”這個詞嗎？
但是，任何變革都不是管理者孤身上路，如果少了“員工參與”這個按鈕，再完美的系統(tǒng)也會完全癱瘓。所以，管理者在推動變革時應(yīng)該隨時捏捏員工的“變革海綿”：了解其飽和度現(xiàn)在有多高，以及變革會在多大程度上給他們增加情緒、心理和資源上的負擔。
飽合度過高，怎么辦？
如果你懷疑接受流程變革的對象變革飽和度過高，別擔心，這里有三招讓你可以繞開障礙。
第一招：地點 將你的組織中的所有變革都視為雷達上的回波光點。這里有飛長途航線的大型客機，那里有飛區(qū)域航線的客機，周圍散布著更小的私人客機。你發(fā)起的任何變革都需要一條暢通無阻的跑道來降落。你應(yīng)當掌握哪些已經(jīng)升空，哪些還在停機坪。有時候這些客機還會被轉(zhuǎn)降到其他機場去，因為本地降落用的跑道都滿了。你需要判斷推行變革的范圍是5個營業(yè)點、3個地區(qū)，還是12個不同的部門？
在選擇推進變革的地點或方式時，始終要牢記飽和度的概念。只不過是改動一下推進變革的地點，就能很好地讓變革項目得以繼續(xù)展開，從而避免超出人們的變革極限。
第二招：時機 這招用起來簡單，卻時常被人忽視。也許干預變革不存在最佳時機，但不同的場合還是有好壞之分。在你運營的范圍內(nèi)協(xié)調(diào)推行變革的時機，避免超過變革受眾的極限，這是一條很有用的建議。有時候?qū)⑿碌淖兏锿七t一兩天/周，從而等之前變革的余波平息，就能極大地增加幾率，成功按照預定的時間和預算推行新變革。
第三招：內(nèi)容 如果變革的受眾飽和度已經(jīng)很高，剩余的額度不足，那么你可以考慮調(diào)整流程變革的內(nèi)容。你是否能以階段性的方法，以較小的規(guī)模逐步推行變革？是否能將部分變革以非侵略性的方式進行？你是否能以“準時制”的方式或自定步調(diào)的方式開展培訓？用戶是否能了解到任何流程變革的進展情況？你是否能在適當?shù)牡胤讲捎煤唵蔚?ldquo;防錯法”（pokayoke）？
這三招你隨時都可以用。而且從長期來說，你也可以設(shè)法提高受眾對變革的承受能力，提高每個人的變革飽和上限。但在此之前，你還是應(yīng)該緊盯變革的雷達，讓下一個變革“平穩(wěn)著陸”！
安撫那些最抗拒變革的人
對于負責變革管理的領(lǐng)導者，幕后的一個關(guān)鍵活動就是主動在工作場合中尋找最抗拒變革的“熱點”—不管是從職能、職位、部門還是個人的角度來說都要留意。你積累的經(jīng)驗是怎么告誡你的？一般來說哪個群體抗拒得最厲害？
看看下面這個小測驗：假設(shè)你來自一個大型的組織，內(nèi)設(shè)多個管理層級：
§高管層領(lǐng)導
§高級經(jīng)理
§中層經(jīng)理
§一線管理人員
§工作人員
你覺得這些群體中哪個會最抗拒變革？當筆者第一次看到這個表格時選擇的是工作人員。也有人猜的是高管層領(lǐng)導或高級經(jīng)理。但答案出乎我們的意料。根據(jù)Prosci的調(diào)查，最抗拒變革的是中層經(jīng)理！
當經(jīng)濟低迷時，許多工作人員離職了，但工作還要有人做。每個人的工作都排得滿滿地。高級經(jīng)理給中層經(jīng)理下了一套指示，下面的工作人員卻對他們提出了另一套要求。這個時候再拋給他們復雜、耗時的顛覆性變革，不抗拒才怪！中層經(jīng)理的工作就是受夾板氣的，因此該調(diào)查才得出了這樣的結(jié)果。
如果我們能找到抗拒變革的潛在源頭，就可以按照美國教育家史蒂芬·柯維（Stephen Covey）的建議去做，“首先設(shè)法理解對方，然后設(shè)法讓對方理解”。換句話說，弄清楚為什么他們會抗拒。能力不足？擁有的知識、權(quán)限、工具等不足以參與變革？還是他們知道怎么做，但是不愿意？
盡管重大變革不可能不遇到抗拒，但如果能了解抗拒的原因，我們還是能采用下面提出的幾種策略，盡量予以緩解：
人們傾向于執(zhí)行頂頭上司的命令。因此，管理者應(yīng)當重點關(guān)注如何沿著權(quán)力的層級，逐層進行公開和真誠的溝通—從管理層高層到工作人員。一定要形成反饋的循環(huán)，讓人們能說出他們擔心的問題。
你應(yīng)當了解，人們在溝通方面各有偏好，而且你可能需要用各種方式多次傳達你的信息，才能順利達到溝通的目的。不同的人可能會對視覺、口頭和觸覺有不同的偏好。比起電話或拜訪，有些人更喜歡用電子郵件；有些人更喜歡單獨面談，而不是全體開大會。
在你進行溝通的時候，確保要老老實實地強調(diào)變革的好處和迫切需要。
要巧妙地將變革“融入”組織，而不是強加上去。如果你選中自己的組織，迅速推行變革，這種變革是會很快淡化？還是牢牢融入所有相應(yīng)的系統(tǒng)，例如IT績效目標、獎勵和認可機制、報告系統(tǒng)等？
應(yīng)當強調(diào)很快適應(yīng)變革的員工并給予獎勵。一方面，對不順應(yīng)變革的要給予懲罰，但另一方面也要設(shè)法降低適應(yīng)變革的難度。
記住，你永遠不可能完全消除對變革的抗拒。但是主動了解抗拒的源頭，并制定可靠的計劃宣傳和融入變革就能讓你更加順暢地推行下一次的變革！
hr369 
2016-03-08 09:27:35