管理著大型企業(yè)的企業(yè)家或經(jīng)理人，恐怕都對把握政策的分寸深有體會。企業(yè)是一個功利組織，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”將這么多逐利的個體整合成一股合力，真不容易。另一方面，企業(yè)又是一個矛盾體，像擴張與控制、集權(quán)與分權(quán)、團隊合作與尊重個性，等等，相反相成，將這么多矛盾的尺度都把握得恰到好處，其妙無窮。
比如說，擴張與效益就是一對基本矛盾。企業(yè)必須擴張，這是企業(yè)逐利的本性和競爭的壓力所決定的。但一強調(diào)擴張，雖可擴大份額或進入新領域，而效益卻往往不能同步增長；反之，一強調(diào)效益，利潤導向，又可能抑制擴張，縮手縮腳。怎么實現(xiàn)擴張與效益的同步增長，魚與熊掌兼得，這其中的尺度實在不易把握。
再比如，團隊合作與尊重個性也是一對關鍵的矛盾。往往是一強調(diào)團隊合作，個性就容易被壓抑，個人的創(chuàng)新就減弱了，甚至發(fā)生優(yōu)秀人才大量流失的現(xiàn)象；反之，一強調(diào)個性和鼓勵個人業(yè)績，團隊協(xié)作又被沖淡了，跨部門大型項目協(xié)調(diào)的難度隨之加大。那么怎么在團隊合作中充分尊重個性，使整體大于部分之和，這可能是一個組織，尤其是高技術企業(yè)最難解決的問題。
還比如，控制與活力的矛盾，這在銷售網(wǎng)絡管理中可能是最難處理的一對矛盾。許多企業(yè)都有過一放就亂、一統(tǒng)就死的經(jīng)歷。銷售政策一放開，銷售額短期內(nèi)是上去了，但隨之而來的是應收賬款大量沉淀，渠道庫存大量上升，呆賬、死賬、跌價損失大量發(fā)生；反之，一強調(diào)控制，實行財務與業(yè)務分離，收支兩條線，結(jié)果又很容易一控就死，銷售額增長緩慢，損失是減少了，但活力也沒有了。怎么實現(xiàn)既有效控制，又活力旺盛，這大概是許多企業(yè)苦苦探索的理想狀態(tài)。
擴張與效益，團隊與個性，控制與活力，過程與結(jié)果……這些都是
企業(yè)管理中既相互對立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏廢，它們是共同推動企業(yè)發(fā)展的兩股力量。
那么，怎么實現(xiàn)既要擴張，又要效益，既要團隊，又要個性，既要有效控制，又要充滿活力，既要強調(diào)結(jié)果，又要規(guī)范過程呢？能不能同時實現(xiàn)兩股力量、兩個矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一種矛盾雙方既對立又相互促進的機制，避免發(fā)展的大起大落呢？這是企業(yè)均衡發(fā)展、可持續(xù)成長的一個根本命題。
實踐表明，這是可以做到的，而且只要可能，還必須如此。這是一種矛盾管理方式，用華為公司總裁任正非先生的話來說，這叫做“擰麻花”。兩股對立的力量同時作用，相反相成。就像擰麻繩一樣，一個往左使勁，一個往右使勁，結(jié)果是繩子越擰越緊。任總有一次還特別提到，當他參觀埃及金字塔時，在展廳里發(fā)現(xiàn)一根陳列在櫥窗里的四千多年前的麻繩，至今還擰得緊緊的。
擰麻花可以有多種擰法�？梢允乔昂髷Q，也就是增加一個時間的維度，一個時期強調(diào)一種主要傾向，一張一弛，波浪式發(fā)展。也可以是左右擰，在組織中建立擴張的部門和制約的部門，你擴張，我制約，你攻城略地，我管理經(jīng)營。還可以是上下擰，企業(yè)高層領導往戰(zhàn)略方向上擰，中基層主管和員工往效率和效益上擰。更可以是里外擰，內(nèi)部追求股東和員工利益，外部滿足顧客和合作者利益，維護哪一方利益都必須以其他方面利益的合理實現(xiàn)為前提，損害哪一方利益都會損害各方面的利益。為了進一步說明擰麻花的道理，還是讓我們看幾個例子。
首先，從使命和戰(zhàn)略上看，企業(yè)是為什么的？產(chǎn)權(quán)學派認為是為股東利益最大化。那么怎么實現(xiàn)股東利益最大化呢？由于股東在利益分配上是排在最后的，所以要實現(xiàn)股東利益最大化，首先要實現(xiàn)顧客的合理利益、員工的合理利益，以及各種利害相關者的合理利益。于是我們看到，凡是真正為了股東利益的企業(yè)家或
經(jīng)理人，一定是非常關注顧客和利害相關者利益的，凡是那些在使命宣言中以及在日常運營中把顧客利益擺在首位的企業(yè)，他們的股東反而得到了豐厚的回報。這就是擰麻花。
其次，從組織機制上看，直線職能制是一種上下一致的機制，戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的職責集于一身，長遠目標與短期目標的實現(xiàn)系于一人。但這種組織的一致性并不能確保結(jié)果的一致性，相反，往往是顧了短期，丟了長遠，注重了效率，忽略了市場。為什么會造成這種結(jié)果呢？因為直線職能制經(jīng)常使直線主管處于一種兩難的困境，既要管方向，又要管效益，既要管過程，又要管結(jié)果，難免顧此失彼。用擰麻花的觀點來看，它的上下兩股勁在朝一個方向上使，因此越擰越松。而分權(quán)制就不是這樣，它是一種上下相悖的機制，它將直線職能制主管的兩難困境適當分離。公司總裁主要負責戰(zhàn)略和政策制定，事業(yè)部總經(jīng)理主要負責競爭對策和贏利；總裁不管日常運營，集中考慮企業(yè)發(fā)展的大計，事業(yè)部總經(jīng)理則深入市場競爭和經(jīng)營管理的細節(jié)，追逐利潤，追求效率，快速響應客戶需求。這里令我們感興趣的是，達到這種理想效果的組織設計原則是互相沖突的。連創(chuàng)造分權(quán)制的美國通用汽車公司原總裁A·斯隆，幾十年后在《我在通用汽車的日子》一書中重提分權(quán)制的兩條設計原則時，自己都忍不住說，這兩條原則在文字上是矛盾的。一方面強調(diào)“每個事業(yè)單位總經(jīng)理的責任應該不受限制，”另一方面堅持“適度控制是絕對必要的。”然而，正是這種矛盾的體制，創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展的奇跡。這真是一個矛盾管理的成功例子，從這個意義上說，斯隆是深諳擰麻花之道的大師。
文章作者：黃衛(wèi)偉，中國人民大學商學院教授、博士生導師。中國著名的經(jīng)濟學家和企管學家，經(jīng)濟學博士。近十年擔任華為、TCL的高級管理顧問。
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2016-02-19 09:12:18