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中國(guó)企業(yè)正經(jīng)歷著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大規(guī)�；�、產(chǎn)品和服務(wù)系列化等前所未有的高速發(fā)展過(guò)程。伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高歌猛進(jìn)，高成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)不會(huì)總是一路陽(yáng)光和雨露，不時(shí)也會(huì)遭遇艱難險(xiǎn)阻。領(lǐng)導(dǎo)力短缺、高素質(zhì)人才匱乏等是高成長(zhǎng)企業(yè)所面臨的共性問(wèn)題，也是阻礙其健康、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。如何制定并實(shí)施正確的人才發(fā)展策略，對(duì)高成長(zhǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，性命攸關(guān)。

　　什么是成長(zhǎng)型企業(yè)

　　企業(yè)成長(zhǎng)理論起源于對(duì)大規(guī)模生產(chǎn)規(guī)律的研究，涉及企業(yè)行為、企業(yè)成長(zhǎng)、組織結(jié)構(gòu)以及管理等基本內(nèi)涵。英國(guó)管理學(xué)教授彭羅斯（Edith.T.Penrose）于1959年撰寫的《企業(yè)成長(zhǎng)理論》一書為這一理論奠定了基礎(chǔ)。

　　彭羅斯認(rèn)為，企業(yè)成長(zhǎng)理念的內(nèi)核表現(xiàn)在：企業(yè)是建立在管理性框架內(nèi)的各類資源的集合體，企業(yè)成長(zhǎng)主要取決于能否更為有效地利用現(xiàn)有資源。其后，經(jīng)濟(jì)學(xué)界、管理學(xué)界始終重視這一理論，并陸續(xù)涌現(xiàn)了關(guān)于企業(yè)生命周期理論和模型的眾多研究成果（見(jiàn)副欄）。

　　這些不同的企業(yè)生命周期分類具有一個(gè)共同點(diǎn)，即理論描述都建立在一個(gè)拋物線的模型上（見(jiàn)圖表1）。具體來(lái)看，若以企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格、核心競(jìng)爭(zhēng)力為主要?jiǎng)澐忠罁?jù)，可以將企業(yè)生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期四個(gè)階段；同時(shí)，根據(jù)陳佳貴教授的研究成果，企業(yè)進(jìn)入衰退期時(shí)，經(jīng)過(guò)痛苦的掙扎，最終會(huì)走向死亡或蛻變，從而迎來(lái)另一個(gè)新的生命周期。

　　按照企業(yè)成長(zhǎng)理論的基本原理，企業(yè)可以劃分為成長(zhǎng)型企業(yè)、非成長(zhǎng)型企業(yè)兩類。其中，成長(zhǎng)型企業(yè)，是指在一定時(shí)期（一般為3~5年）內(nèi)，具有持續(xù)挖掘未利用資源的能力，不同程度地呈現(xiàn)整體擴(kuò)張態(tài)勢(shì)，未來(lái)發(fā)展預(yù)期良好的企業(yè)。

　　“高成長(zhǎng)企業(yè)”正是從“企業(yè)成長(zhǎng)性”這一基本概念派生出來(lái)的，指呈現(xiàn)連續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)、具有高增值能力、處于當(dāng)代經(jīng)濟(jì)前沿乃至能引起產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域變革的成長(zhǎng)型企業(yè)。

　　作為企業(yè)生命周期中最關(guān)鍵的階段，處于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)，在經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)期的積累后，具有以下特征：

　　1. 企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，主營(yíng)業(yè)務(wù)猛增，員工數(shù)量急劇膨脹，品牌知名度迅速上升；

　　2. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)規(guī)范化、職能化，各項(xiàng)機(jī)制和工作流程不斷完善，企業(yè)文化形成；

　　3. 企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人作用弱化，更多地?fù)?dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的角色，職業(yè)經(jīng)理人和其他人才開(kāi)始發(fā)揮關(guān)鍵作用。

　　此外，企業(yè)成長(zhǎng)基礎(chǔ)是否扎實(shí)、市場(chǎng)空間是否廣闊、核心技術(shù)是否突出、人才發(fā)展戰(zhàn)略是否準(zhǔn)確、企業(yè)文化是否先進(jìn)等，也是界定高成長(zhǎng)企業(yè)的重要指標(biāo)。

　　領(lǐng)導(dǎo)力不足：高成長(zhǎng)企業(yè)的重大危機(jī)

　　成長(zhǎng)期的企業(yè)在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的高速發(fā)展后，由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，員工數(shù)量迅速增加，企業(yè)管理問(wèn)題也逐漸凸顯出來(lái)。

　　正略鈞策管理咨詢顧問(wèn)滕蘭芳就指出，高成長(zhǎng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)型期一些典型的“快跑綜合癥”，比如組織結(jié)構(gòu)危機(jī)、決策質(zhì)量危機(jī)、流程制度危機(jī)、文化稀釋危機(jī)、人力資源危機(jī)等。其中，人力資源危機(jī)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是企業(yè)缺乏對(duì)人的科學(xué)管理；二是人自身的素質(zhì)不能滿足企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境快速變化的發(fā)展需求。

　　具體來(lái)看，高成長(zhǎng)企業(yè)人才管理與發(fā)展問(wèn)題表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1. 中高層領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量不足，管理意識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)能力有待提高。一方面，企業(yè)的高成長(zhǎng)促使“創(chuàng)業(yè)元老”轉(zhuǎn)變角色，從創(chuàng)業(yè)者向職能型的管理者轉(zhuǎn)變；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)能力需要加強(qiáng)，后備接班人的培養(yǎng)和授權(quán)愈加重要。

　　2. 管理控制難度加大，原有的組織架構(gòu)和管理制度難以滿足企業(yè)快速的發(fā)展需求。

　　3. 缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系和有效的激勵(lì)機(jī)制，難以吸引或留住人才，人員流動(dòng)率高。

　　4. 文化沖突。企業(yè)員工大幅增加后，出現(xiàn)內(nèi)部分化加劇現(xiàn)象，非正式組織成為溝通的渠道，“創(chuàng)業(yè)元老”與“新生代”的矛盾突出，企業(yè)文化建設(shè)不足。

　　人才策略革新的三個(gè)重點(diǎn)

　　基于此，為降低企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)和受制約程度，高成長(zhǎng)企業(yè)必須進(jìn)行管理策略的革新，而人才策略調(diào)整將成為企業(yè)變革成敗的關(guān)鍵。

　　具體來(lái)看，可以在企業(yè)使命、遠(yuǎn)景和核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，分別從優(yōu)化人才管理架構(gòu)、高效招募與培訓(xùn)新員工、提升中高層領(lǐng)導(dǎo)管理能力等三個(gè)方面來(lái)構(gòu)建高成長(zhǎng)企業(yè)的人才策略和人力資源管理系統(tǒng)。

　　優(yōu)化人才管理架構(gòu)

　　目前，組織建設(shè)滯后是制約企業(yè)可持續(xù)高增長(zhǎng)的主要因素之一。因此，在組織流程的再造過(guò)程中，可采取“中國(guó)理念、西方標(biāo)準(zhǔn)”的原則，以企業(yè)文化與核心價(jià)值為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)人力資源前置管理，并通過(guò)強(qiáng)化組織建設(shè)來(lái)化解管理風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定執(zhí)行力。

　　對(duì)此，德勤人力資本咨詢團(tuán)隊(duì)合伙人王拓軒認(rèn)為，在高速成長(zhǎng)時(shí)期，中國(guó)企業(yè)在組織架構(gòu)和管理模式上的主要特點(diǎn)是規(guī)模變化特別大。比如，一個(gè)地方性企業(yè)迅速轉(zhuǎn)變成全國(guó)性企業(yè)后，通常會(huì)積極開(kāi)設(shè)分支機(jī)構(gòu)，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，使得覆蓋地域大大拓展，整個(gè)組織的復(fù)雜程度大大加深，企業(yè)員工數(shù)量增幅過(guò)大。因此，在管控模式中需要重新考量這三個(gè)問(wèn)題。

　　而完美世界在重置人才管理架構(gòu)時(shí)的思路是，避免復(fù)雜，力求精簡(jiǎn)與實(shí)效，即首先確定企業(yè)發(fā)展所需的核心素質(zhì)和能力，制定統(tǒng)一的組織用人標(biāo)準(zhǔn)與架構(gòu)，再根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)部建立人才選用的系列過(guò)程。

　　高效招募與培訓(xùn)新員工

　　德勤全球人力資源研究報(bào)告顯示，員工在選擇企業(yè)和留任方面，越來(lái)越關(guān)注學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，有效的招募與培訓(xùn)成為中國(guó)企業(yè)吸引、保留與激勵(lì)人才的重要手段。研究顯示，示范性成長(zhǎng)型企業(yè)在招募人才時(shí)提供的主要亮點(diǎn)包括：較大的晉升空間、良好的發(fā)展前景、接近或超過(guò)行業(yè)平均水平的薪酬、完善的福利體系等。

　　為做好人才招募工作，智聯(lián)招聘人力資源總監(jiān)張勇強(qiáng)調(diào)，企業(yè)需重視以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一、評(píng)估外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)現(xiàn)狀是做好戰(zhàn)略人力資源管理的前提；二、評(píng)估企業(yè)所處階段及員工在各方面的素質(zhì)與能力需求；三、評(píng)估不同招聘渠道的有效性（目前最有效的招聘渠道包括：網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、獵頭以及推薦等）；四、通過(guò)“招聘淡旺季”、職位“競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)”分析等指標(biāo)來(lái)評(píng)估人力資源市場(chǎng)供求關(guān)系狀況。

　　此外，解決人才短缺問(wèn)題，還可以以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔，采取短、中、長(zhǎng)期系統(tǒng)規(guī)劃的解決方案。

　　短期：招聘和選拔 針對(duì)企業(yè)急需的人才，通過(guò)外部招聘或內(nèi)部提拔來(lái)解決，堅(jiān)持少而精的原則，多輪、多角度選人，并考察其能否認(rèn)同本企業(yè)的戰(zhàn)略與價(jià)值觀。

　　中期：培養(yǎng)和培訓(xùn) 針對(duì)普遍性的短缺人才，通過(guò)大范圍的培養(yǎng)和培訓(xùn)等方式來(lái)解決。比如設(shè)置副職，快速?gòu)?fù)制和培養(yǎng)管理人員，以及建立企業(yè)內(nèi)部講師制度等。

　　長(zhǎng)期：人才培訓(xùn)機(jī)制 加強(qiáng)人才的可預(yù)見(jiàn)性，建立系統(tǒng)、持久的人才培養(yǎng)機(jī)制。

　　張勇認(rèn)為，有效的新員工入職培訓(xùn)及輔導(dǎo)，不僅只是培訓(xùn)，更是高效招聘人才的一種延續(xù)。它的關(guān)鍵作用在于，企業(yè)不但可以利用此機(jī)會(huì)讓員工在短時(shí)間內(nèi)獲得知識(shí)和技能的提升，盡快適應(yīng)崗位需求，還能使員工更好地理解企業(yè)文化，融入團(tuán)隊(duì)。因此，在培訓(xùn)過(guò)程中，文化疏導(dǎo)、課程培訓(xùn)、感情投入等方面（這些是企業(yè)最容易忽略的）尤為重要。

　　對(duì)于中高層管理人才的聘用，王拓軒還指出，由于“空降”成功率偏低，企業(yè)越來(lái)越傾向于內(nèi)部培養(yǎng)，為內(nèi)部有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人提供發(fā)展機(jī)會(huì)。要想使人才培養(yǎng)的速度跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，高成長(zhǎng)企業(yè)還需要提前做好長(zhǎng)期的人才規(guī)劃和人才儲(chǔ)備工作。同時(shí)，可以運(yùn)用ADP（Accelerated Development Plan）等工具，促使人才在短期內(nèi)快速成長(zhǎng)。

　　提升領(lǐng)導(dǎo)力

　　在高速發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)中層管理者的工作性質(zhì)和能力需求常會(huì)發(fā)生變化，比如要求其具備主動(dòng)性與執(zhí)行能力、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力、溝通影響力、區(qū)分主次優(yōu)先的能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等。王拓軒指出，這些能力可以通過(guò)培訓(xùn)和在崗學(xué)習(xí)來(lái)提高。其中，能力提升效果最好的是海外任職、異地輪崗、跨部門輪崗等在崗培訓(xùn)（70%），教練輔導(dǎo)、日常反饋等互動(dòng)交流（20%）次之，最差的是課堂培訓(xùn)（10%）。

　　而對(duì)于企業(yè)的高層來(lái)說(shuō)，除需要具備中層所應(yīng)具備的能力外，還需要四種能力：戰(zhàn)略性思考能力（能把握企業(yè)方向）、思辨能力（面對(duì)大量信息能準(zhǔn)確做出決策）、領(lǐng)導(dǎo)力（更強(qiáng)調(diào)方向性、激勵(lì)能力、創(chuàng)造資源等）和變革管理能力。

　　完美世界人力資源高級(jí)副總裁蕭泓則表示，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才需要漫長(zhǎng)的過(guò)程，因此，完美世界通常用“管理全球化的團(tuán)隊(duì)”來(lái)代替“領(lǐng)導(dǎo)力”的說(shuō)法，并建立外派制度體系，積極推動(dòng)高級(jí)經(jīng)理人走出國(guó)門，通過(guò)海外輪崗，使其變成具有國(guó)際視野的管理者。

　　“中層向高層轉(zhuǎn)變時(shí)，最關(guān)鍵的是要提升自我認(rèn)知能力。此時(shí)，企業(yè)需要通過(guò)一系列測(cè)評(píng)和系統(tǒng)反饋來(lái)告知這些管理者自身的個(gè)性、價(jià)值觀、優(yōu)缺點(diǎn)等內(nèi)容，讓其知道自己與優(yōu)秀管理者的差距。”王拓軒說(shuō)。