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　　不成功的公司通常不注重對自己“品牌”的經(jīng)營。他們沒有意識到，如果損傷了自己的品牌，也就失去了人們?yōu)橹�工作的象征，從而破壞了員工的“自豪感”。彼特哈珀接管UDS集團后，首先采取的步驟就是恢復名稱，從而恢復雇員的自信心，進而恢復公司的總體形象，讓雇員與就業(yè)的場所混為一體，是十分必要的。

　　二、內(nèi)部提拔

　　成功公司在很大程度上依賴從內(nèi)部提升員工，并把這一做法視為加強公司文化特征的一條途徑。許多不成功的公司也這么做，兩者之間的差異在于成功的公司不斷發(fā)展公司“文化”，并使之適應(yīng)于現(xiàn)實世界，而不成功的公司則往往提升那些使公司“文化”僵化的人。

　　三、高薪鼓勵

　　不成功的公司支付的薪金通常較低。這并非因為它們的經(jīng)濟拮據(jù)，而是因為它們對薪金及鼓勵的推動作用缺乏認識。而成功公司的最高管理人員則十分清楚努力與報酬之間的關(guān)系。管理學家指出，薪酬在很大程度上體現(xiàn)了管理者對員工的重要程度以及期望程度。

　　四、重視培訓

　　一些不成功的公司確實也非常注重培訓，他們的培訓部門甚至可能很奏效。但問題在于，它對于公司的總目標是否同樣奏效。換句話說，它是否以一種有計劃的、前后一貫的方式來適應(yīng)未來的需要？如果公司沒有一個明確的使命感，沒有一整套被大家普遍理解和接受的目標，那么，即使是最好的培訓工作也都是徒勞的。值得注意的是，一些成功的公司已逐漸把管理培訓活動從一般性的課程轉(zhuǎn)向高度專門化的課程，以適應(yīng)各個經(jīng)理的不同發(fā)展需要。在這方面，各種形式的外出學習也是一個途徑。

　　五、廣泛交流

　　在員工和老板之間建立一個通暢的民意通道很重要。失敗的公司一方面充斥著大量無用的信息，另一方面則盛行著專制的管理風格，雇員很少知道公司對自己有什么要求，對公司的未來發(fā)展也一無所知。而成功的公司則大多建立起了一整套交流方法，其中包括跨專業(yè)職能的小組、開大會，以及出版一份內(nèi)部報紙，以便隨時讓員工和經(jīng)理們知道正在發(fā)生和已作計劃的事情，從而使他們真正具有參與感，能夠積極配合公司的工作。

　　六、尊重個人

　　不成功的公司往往只考慮組織利益，在它的眼里很少有個人。事實證明，不尊重個人是許多公司由盛轉(zhuǎn)衰的起點。這樣做會使職員離心，會使他們的目標偏離公司的目標，從而削弱了參與的可能性。一位經(jīng)理對下屬表示最大的尊敬便是認真聽取他的意見。

　　七、爭取家屬

　　美洲虎公司總裁伊根指出，要是能使一個對公司漠不關(guān)心的工人的全家都參加到公司為爭取生存和成功的斗爭中來，那么，這個工人也會煥發(fā)活力。為此，這家公司作了許多努力，其中包括舉辦家庭茶話會，請雇員的親朋好友來聽聽公司的進展和未來計劃；在工廠的開放日，家屬可來看看工廠是怎樣工作的；還有篝火慶祝晚會，小型馬拉松和觀賞童話劇等一系列活動，使得員工及其家庭更好地與公司融為一體。