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　截止到2010年，中國工商登記注冊的成長型企業(yè)已經超過1000多萬戶，成長型企業(yè)占中國企業(yè)總數的99%以上，對GDP貢獻超過60%，并且以每年超過15%的速度增長，這些成長型企業(yè)已經成為中國經濟中的主要力量。雖然這些成長型企業(yè)發(fā)展迅速，但是大多數企業(yè)發(fā)展到10億收入或者千人規(guī)模時都會面臨一個增長的瓶頸。這種瓶頸主要有兩方面，一方面是資源瓶頸，就是企業(yè)依靠內生式增長已經很難快速發(fā)展，必須要進一步通過資源杠桿加快企業(yè)發(fā)展速度；另一方面就是管理瓶頸。管理是企業(yè)發(fā)展的根基，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)大多以經營為導向，創(chuàng)業(yè)者帶領著團隊四處捕捉機會以尋求成功。對這個階段的企業(yè)而言，捕捉機會的能力是最重要的能力，而管理只要能夠保障創(chuàng)業(yè)者指揮順暢就足夠了。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，根基不牢固就變成了一個很重要的問題。就像一個人蓋了一棟三層樓用來出租，最初的時候就是想盡一切辦法把房子租出去，不要出現閑置。后來生意很好，業(yè)主就加蓋了兩層樓出租，生意還是很好。這個時候還能夠繼續(xù)加蓋嗎？3層樓的地基能夠支撐房屋繼續(xù)向上建設嗎？地基成為業(yè)主繼續(xù)增加收入的瓶頸。今天，非常多的成長型企業(yè)已經非常明顯地意識到這一點，并且希望通過夯實地基以突破增長困境。

　　AMT通過大量研究發(fā)現，作為一個期望通過管理改善來突破瓶頸的成長型企業(yè)，一般具備以下顯著特征：

　　企業(yè)被環(huán)境和機會所驅動，缺乏有計劃的成功。長期以來，企業(yè)的成長缺乏規(guī)劃，甚至很多企業(yè)沒有一個清晰和明確的年度運營計劃。企業(yè)會不斷發(fā)現新的機會，并試圖去捕捉所有的機會。但是，由于成長型企業(yè)無論是人力還是資本資源都是相對有限，很多機會最終成為一個陷阱，不斷吞噬著企業(yè)的力量。同時，企業(yè)的計劃缺乏也意味著對經營的控制力度下降。很多員工每天在領導們的推動下被動地開展工作，不清楚哪些工作需要在什么時間點、由誰負責完成，也不清楚誰負責對這些工作進行檢查和改善，所有員工都圍繞著領導的關注重心開展工作，領導忽視的工作經常沒有人負責。因此，成長型企業(yè)的老板們經常感嘆，為什么很多事情都需要親自推動，為什么管理的問題一再出現也難以改善。

　　伴隨著大量人才引進，文化沖突嚴重。成長型企業(yè)的文化一般是創(chuàng)業(yè)者文化，或者說是老板文化。老板的行事風格影響了整個創(chuàng)業(yè)團隊所有員工。當企業(yè)規(guī)模擴大以后，必須引入大量職業(yè)經理人參與管理，而職業(yè)經理人又帶來了新的工作方式和風格，不同的風格如何進行有效融合成為企業(yè)管理中的難點。在很多成長型企業(yè)，老板抱著很高的期望從一些大公司引入了高端人才，但是來了幾個月后發(fā)現好像也沒有什么效果，甚至一些做法嚴重影響到老員工的士氣。而對職業(yè)經理人而言，發(fā)現自己的想法落實到企業(yè)中過于艱難，雙方分歧越來越大，最終不歡而散。

　　高度集權的管理模式，指揮體系不能匹配規(guī)模增長。在成長型企業(yè)中，雖然也存在主管、部門經理、總監(jiān)這樣的職位，但是我們經�？梢钥吹揭粋�數人的核心管理團隊，直接指揮到企業(yè)所有員工的工作。副總經理想到了一項工作后可能直接打電話給基層員工，基層員工也可以直接向副總經理或者總經理匯報工作，企業(yè)的指揮鏈是圍繞少數幾個人構建，所有人都直接向老板負責。這樣的工作方式在企業(yè)規(guī)模小的時候能夠發(fā)生非常積極的作用，企業(yè)反應速度更快，執(zhí)行更高效。但是，在企業(yè)規(guī)模達到一定程度后，管理層級上的各個節(jié)點就必須發(fā)揮作用，否則會形成大量的信息在決策者手中擁堵，企業(yè)效率和決策質量急劇下降。當然，一些企業(yè)領導者也嘗試授權，但是這樣的指揮習慣不發(fā)生改變的前提下，企業(yè)授權很難真正成功。

　　對員工個人能力的依賴程度極高，組織能力還沒有建立。很多成長型企業(yè)的領導者每天都在苦惱兩件事情，一件是去哪里找一個厲害的人員來提升業(yè)績，另一件是自己的員工又收到來自其他企業(yè)的邀請。事實上，優(yōu)秀的人才對任何一個企業(yè)都是稀缺資源，而人員的流動一定不可避免。一個成熟的企業(yè)通過建立組織運作能力來減少對員工個人的依賴，將以往只能依賴優(yōu)秀人員解決的問題通過分工、作業(yè)標準化等方式使得一般人員也能夠很好完成。

　　從上述特征分析中可以發(fā)現，成長型企業(yè)突破增長瓶頸必須進行系統(tǒng)性地解決。我們在不斷摸索中提出了適應成長型企業(yè)的業(yè)績增長保障體系，主要用來解決成長型企業(yè)由于管理能力不足無法實現持續(xù)增長的問題。

　　業(yè)績增長保障體系從強化文化融合、重構經營計劃控制體系、改善業(yè)績管理和建立組織運作能力四個維度進行設計。

　　強化文化融合。成長型企業(yè)領導必須認識到企業(yè)愿景、價值觀、文化的重要性，首先應該對這些文化的內涵進行充分提煉并且將之顯性化出來。我們在咨詢的過程中發(fā)現，大部分企業(yè)超過70%的員工都不能清晰地表達企業(yè)的文化和價值觀。其次，要重點加強對新員工的文化和價值觀教育。很多企業(yè)只是把文化和價值觀作為新員工入職培訓的一個課程，這樣的做法遠遠不夠，至少要要求直接上級在新員工轉正前每個月都必須很正式地與其交流企業(yè)文化和價值觀，并且將幫助新員工融入企業(yè)作為其直接上級的義務。同時，領導者還要在企業(yè)內部建立一種更加開放和包容的文化氛圍，鼓勵新老員工相互交流和借鑒經驗，減少相互的指責和觀點沖突。

　　重構經營計劃控制體系。企業(yè)要實現有計劃的成功，從大方向來講就是要有一個相對長期的發(fā)展規(guī)劃，要清楚企業(yè)的發(fā)展方向和目標，要有所為和有所不為。同時，這個目標不能只停留在高層的腦海中，必須能夠指引各部門和員工制訂行動計劃并匹配資源。作為管理層而言，日常的核心工作就是對計劃達成的檢查和糾偏。在計劃控制體系設計過程中，各級管理人員都必須發(fā)揮積極作用，還必須對授權和指揮鏈進行清晰界定。

　　改善業(yè)績管理。很多企業(yè)管理者經常將業(yè)績管理視同于績效考核，這樣理解過于片面。績效考核強調的是結果和獎懲，而業(yè)績管理是從如何釋放組織活力的角度進行設計，其假設前提是不同的團隊在同樣的管理制度和考核要求下可能會產生出不同的業(yè)績結果，如何才能使各組織的業(yè)績更加顯著，這包括通過對管理者領導力的評價和改善以提升其所率領團隊的整體績效；通過設定更科學合理的薪酬政策，在總薪酬支出基本不變的情況下提高企業(yè)整體效益；通過加強直接上級對下級的績效面談和輔導等手段，及時實現運營過程中的績效改善等。

　　建立組織運作能力。組織運作能力的建立首先要實現的是組織對戰(zhàn)略實現的支撐，通過合理分工、清晰權責保證每一位員工在組織中能夠充分發(fā)揮出各自的力量。其次，是對業(yè)務流程的梳理和優(yōu)化，使得整個組織協(xié)調運作、高效有序。最后，需要建立標準化作業(yè)手冊。標準化作業(yè)手冊將企業(yè)內外部的最佳實踐進行總結和提煉，幫助普通員工快速成長，使其盡快達到績優(yōu)人員的工作輸出。

　　作為一家成長型企業(yè)，要求其管理團隊坐下來花大量的時間去建設一套完整、規(guī)范、有效的管理體系實在是非常困難。因為，企業(yè)要承受當前業(yè)績增長的巨大壓力，企業(yè)會發(fā)現未來的發(fā)展有太多的變數，企業(yè)會看到每一項決策都缺乏太多數據支撐等。但是，在企業(yè)發(fā)展過程中時建立一套這樣的管理架構，并且不斷完善和持續(xù)積累，不僅可以減少企業(yè)犯錯的成本，而且將會對企業(yè)的成功和可持續(xù)發(fā)展產生非常巨大的影響。