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　　那么，該如何控制這種“股權(quán)激勵綜合癥”的風(fēng)險呢？結(jié)合中國企業(yè)的實際經(jīng)驗和教訓(xùn)，筆者總結(jié)了三個有效的辦法，即“二次激活”、“兵權(quán)轉(zhuǎn)置”和“機制優(yōu)化”。

　　二次激活

　　所有“二次激活”，就是要引導(dǎo)被激勵對象建立更高的價值追求，使之處于“饑餓”狀態(tài)，才能“激活”他們。如何二次激活？辦法很多，最高境界是讓大家建立事業(yè)感、重塑創(chuàng)業(yè)意識，為了事業(yè)的滿足感、個人的榮譽感、社會的責(zé)任感而努力工作；最損的辦法也有，比如建立公司的“富人俱樂部”，使大家為高端的物質(zhì)享受如游艇、豪宅、高檔俱樂部、高爾夫等而感到錢不夠花甚至透支，有時也有作用。從這種意義上看，我們就不難理解為什么這些年來奢侈品市場在中國高速增長，從某種程度上說，奢侈品所創(chuàng)造的所謂生活格調(diào)，其實也是一種對小富、新富的激勵，讓他們?yōu)橐环N另類的生活而不斷努力。

　　兵權(quán)轉(zhuǎn)置

　　所謂“兵權(quán)轉(zhuǎn)置”，其實很簡單，既然現(xiàn)在公司給予的匯報不能令已經(jīng)獲得優(yōu)厚匯報的團隊感到刺激，那就找覺得刺激的人來坐這個位子，這些人剛剛開始創(chuàng)業(yè)，甚至連自己的居所都沒有，他們年輕、有沖勁，愿意犧牲生活質(zhì)量，可以拼命工作，為什么不把舞臺讓給他們，讓合適的人來做合適的事？試想，如果當(dāng)年的“十八棵青松”都還在重要的崗位上，能否有今天國際化的聯(lián)想集團？今年“兩會”的焦點話題之一就是收入懸殊問題，作為企業(yè)，我們?yōu)槭裁床豢梢越o更多有意愿、有沖勁的人以機會，沒有人脈，恐怕這些都不是理由，王侯將相，寧有種乎？我們哪個管理者不是后天努力而成長起來的？

　　機制優(yōu)化

　　所有“機制優(yōu)化”，這個話題比較復(fù)雜。首先，筆者一貫的主張是激勵要適度。我家魚缸里的金魚經(jīng)常換，不是餓死的，而是被我兒子喂食太多撐死的—激勵過度本身就是一種策略失誤。這可以從日本企業(yè)發(fā)展的三大神器之一—“年功制”略見一斑。年功制將人的價值、匯報按時間的等差序列安排，這樣，人在一生中的激勵是相對均勻的，不會突然感到“范進中舉”也不會“看不到明天”，這種激勵模式塑造了日本企業(yè)員工的長期努力與忠誠，這就是機制。再比如，享受股權(quán)激勵的人無非兩種：一種是對企業(yè)有歷史貢獻、但當(dāng)前價值已經(jīng)不大的人，另一種是對企業(yè)當(dāng)前發(fā)展至關(guān)重要或掌握著關(guān)鍵資源的人。對于有歷史貢獻的人，最好的方式是讓他們退出管理層，進入董事會、監(jiān)事會、委員會等，甚至“下野”，不再參與企業(yè)的經(jīng)營。對于對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人，要采取配備助理、扶手、減少下屬數(shù)量、減少管轄范圍等方式，在令其充分發(fā)揮關(guān)鍵作用的同時，降低其工作強度、工作責(zé)任，順應(yīng)其工作狀態(tài)的自然衰減，有意識地實現(xiàn)梯隊的上位與無縫對接，沒有機制的配套與承接，新老團隊的交接不可能有效、高效地完成。

　　一部分人先富起來之后怎么辦，這個問題不僅在考問企業(yè)，也在考問社會，更在考問我們民族的價值追求，這一問題不解決，中國就沒有真正意義上得中產(chǎn)階級，而股權(quán)激勵的負面效應(yīng)也將逐步凸顯。