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說到不進行微觀管理，它最主要的好處，就是領導者可以在所謂的宏觀管理上花更多的時間。盡管“宏觀管理”這個詞有很多種定義流傳著，但是當我和高管交流的時候，我會用這個詞來形容“處理大問題而非瑣碎小事”。要是領導者能多花時間與精力進行宏觀管理，他們就能在宏觀層面（企業(yè)面臨的重大策略問題）保持清醒、果斷、自律，就像管理者在微觀層面（執(zhí)行決策的方法）所表現(xiàn)的一樣。

那么，有哪些重大策略問題，是領導者沒有花足夠的時間去考慮，或者還沒足夠清晰、足夠規(guī)范地解答的呢？這些問題關于以下重點：

?? 企業(yè)存在的原因與目的；
?? 企業(yè)能為客戶（或者不為客戶）提供什么產(chǎn)品或服務，而這些產(chǎn)品或服務如何、為何能為客戶提供價值；
?? 產(chǎn)品或服務給企業(yè)和股東帶來的好處，也就是人們用來評估企業(yè)的關鍵性指標；
?? 企業(yè)人員對客戶、其他利益相關者、其他員工所表現(xiàn)出的行為。

不可能有領導者認為這些問題不重要，只是有許多領導者沒有花足夠的時間來回答這些問題，而且還有更多領導者回答得不夠清楚，以至于他們的員工無法繼續(xù)回答這些問題。

沒有時間，只是一個借口

至于領導者為什么不能夠清楚地回答這些宏觀問題，一些主要原因常常就會浮現(xiàn)：時間不足、太多所謂的“優(yōu)先考量”、令人頭疼的緊急事項偽裝成“重要事項”。

但是我懷疑，有一個更根本的理由在起作用。過去的三十年，關于領導力和授權(quán)的文章都建議領導者，不要對這些宏觀問題給出過于規(guī)范的答案，否則授權(quán)員工的效果會被削弱。我們一直被教導，參與型領導力而非指導型領導力，才是我們應該邁向的目標；企業(yè)應該保持靈活，同時記得“唯一不變的是改變”；授權(quán)對于員工滿意度和長期價值起到重要的作用。

我同意第三個重點：授權(quán)很重要。但是，我的研究表明，為了使授權(quán)有意義，領導者需要對授權(quán)設下界限，同時規(guī)定員工可以行使權(quán)力的范圍。為了能夠真正授權(quán)給員工，領導者至少需要對某些事宜進行規(guī)范。這些事宜恰恰都是宏觀問題：企業(yè)存在的原因、企業(yè)的產(chǎn)品與服務、企業(yè)人員的行為。

如果領導者不能對這些關鍵的宏觀問題給出清晰、準確的答案，即使是最優(yōu)秀、最積極的員工，也會在他們所謂的授權(quán)自由里搖擺不定，因為他們不確定自己是不是達到了領導者的要求，也不確定自己是不是最有效地利用了自己的時間和資源。正是因為他們想要這么做，才會因為缺乏指導規(guī)范而倍感壓力；表面上看上去是授權(quán)，實則是個巨大的限制。另一方面，那些較不積極的員工會認為，領導者沒有對授權(quán)進行規(guī)范，就意味著可以為所欲為（也許他們已經(jīng)在這么做了），而這當然完全有悖于領導者的本意。

為宏觀問題騰出時間不是奢侈，而是必要。領導者必須親自考慮宏觀問題，不能委托給別人，也不能外包出去，更不能一年只做一次——等到公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃會議的時候才進行。領導者必須每周一次思考宏觀問題。

如何才能擁有大局思維？

當你定期騰出了時間來思考宏觀問題時，你要如何為這些問題想出最可行的答案，同時不斷進行改善呢？以下是我總結(jié)的一些建議：

從消極的角度進行選擇。每當你決定想要某件事物（一個特定的市場定位、一項對于新產(chǎn)品的投資、一種新的能力）的時候，你要考慮你會因此而做不到什么。這會強迫你考慮每個選擇的利弊，從而使你認真考量每個選擇所帶來的后果。

永遠假設資金不足。當企業(yè)資金不足的時候，企業(yè)就必須做出艱難抉擇，對各個項目進行取舍。往往會在這種情況下，最能彰顯領導者的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。如果把冰箱鎖上，就很容易節(jié)食，那么當鑰匙拿回來了，情況將會怎樣？當資金再次流動起來的時候，領導者又會開始“選擇一切”了。這種事常常會發(fā)生，而正是這種自相矛盾的局面，才會使領導者埋下未來不良局面的種子。擁有太多的優(yōu)先考量，意味著你什么優(yōu)先考量都沒有，而這會讓企業(yè)在落實工作時遭遇考驗。另外，這種做法也會縮小你自己的領導范圍，從而削弱你的宏觀管理能力。因此，你要假裝自己資金不足，這種做法能完完全全地克制你“選擇一切”的欲望。

和圈子之外的人討論。這些人可能是企業(yè)內(nèi)或企業(yè)外的任何人，但是不管他們是誰，之所以要選擇他們，是因為他們很可能會反對你、質(zhì)問你或者告訴你一些未知的事情。為了確保此類人才資源充足，你可能需要再次審視一下自己的關系網(wǎng)絡：它可能已經(jīng)非常陳舊，無法讓你接觸到這樣的人。如果是這樣的話，你就要積極地招攬不同領域、能力與背景的人才，讓他們幫你檢驗宏觀答案的好壞。你可以向他們詢問的問題包括：“這個為什么不會有效？”“我需要有什么樣的想法，才不會有這樣的結(jié)果？”當別人質(zhì)問你，而你又獲得新信息的時候，你的答案可能會改變；即使答案沒有變化，這樣的過程也會讓你現(xiàn)有的答案更具說服力。

宏觀和微觀同時兼顧。我最佩服的一位CEO 能夠做到這一點：他能在30秒內(nèi)從1萬英尺的高度轉(zhuǎn)到地面——將自己的宏觀想法（商業(yè)目的、品牌定位、客戶報價）應用在企業(yè)的微觀運營上。但他的最可貴之處，在于轉(zhuǎn)回高處。從宏觀走向微觀，實在太具誘惑力，因此很有可能一旦你轉(zhuǎn)到微觀層面，就一直停留在那里了。要明白，轉(zhuǎn)向微觀層面的主要目的，是要檢驗你的宏觀想法是否有效。

一旦領導者對宏觀問題有了足夠清晰的認知，給出的答案又具有足夠的規(guī)范性，中層管理者就會獲益良多：他們直接開始實施工作就行了。事實上，這給領導者自身帶來的好處要更多：他們可以不必再為企業(yè)的日常管理而煩惱了，能夠把時間和精力用在真正體現(xiàn)領導力的工作上。也就是說，他們可以去思考戰(zhàn)略而非戰(zhàn)術，聚焦于未來而非當下。想一想，這不正是他們當初想要成為領導者的抱負所在嗎？