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這五條戰(zhàn)略法則讓喬布斯、蓋茨、格魯夫無法被超越
知識(shí)庫 > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 890 HR粵視界 2015-07-17 09:00:22

當(dāng)喬布斯、蓋茨、格魯夫分別從蘋果、微軟、英特爾公司卸任，他們已經(jīng)預(yù)料到自己無法被其后任者超越�！　〗陙恚④�、英特爾甚至蘋果的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、市值和公眾觀感，都達(dá)不到其早先歷史上樹立的高標(biāo)準(zhǔn)。我...

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      當(dāng)喬布斯、蓋茨、格魯夫分別從蘋果、微軟、英特爾公司卸任，他們已經(jīng)預(yù)料到自己無法被其后任者超越。
 
　　“近年來，微軟、英特爾甚至蘋果的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、市值和公眾觀感，都達(dá)不到其早先歷史上樹立的高標(biāo)準(zhǔn)。我們?cè)僖部床坏诫p倍或三倍于其產(chǎn)業(yè)平均水平的增長(zhǎng)率，看不到真正革命性的產(chǎn)品。”
 
　　這三位高科技大佬的繼任者們，對(duì)其公司的這種表現(xiàn)負(fù)有最終責(zé)任。在喬布斯2011年離世之后的3年里，蘋果公司沒有重大的突破性產(chǎn)品可以同iPod、iPhone和iPad相提并論；iWatch也許是個(gè)例外，但是“有很好的理由懷疑它作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)范圍的平臺(tái)所具有的長(zhǎng)期影響力”。
 
　　蓋茨和格魯夫的繼任者史蒂夫•鮑爾默、克瑞格•貝瑞特、保羅•歐德寧雖然都是很好的“管家”，卻不能把戰(zhàn)略清晰度和嚴(yán)格執(zhí)行匹配起來，而戰(zhàn)略清晰度與嚴(yán)格執(zhí)行的匹配，恰恰是蓋茨和格魯夫的第二天性。
 
　　在數(shù)十次深入訪談喬布斯、蓋茨、格魯夫，以及研究其公司30年之后，哈佛商學(xué)院教授約菲和麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院教授庫蘇馬諾發(fā)現(xiàn)，這三位大佬無法被后任超越的根本原因在于，他們是大師級(jí)的戰(zhàn)略家。從他們身上，總結(jié)出了五條戰(zhàn)略法則：
 
法則一：向前看，并向后推理
 
　　在面臨未來的重大挑戰(zhàn)時(shí)，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往從過去的歷史中尋求應(yīng)對(duì)的答案。殊不知，“未來是歷史的重復(fù)”這種假設(shè)太危險(xiǎn)。
 
　　與這種“向后看，并向前推理”的方式不同，蓋茨、喬布斯、格魯夫等大師級(jí)戰(zhàn)略家則是“向前看，并向后推理”，換言之，他們確定其公司的未來發(fā)展定位，并且以未來定位為起點(diǎn)“向后推理”，從而發(fā)現(xiàn)那些將會(huì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)發(fā)展定位的行動(dòng)。
 
　　“向前看”意味著，未來的發(fā)展定位是為了充分利用涌現(xiàn)的新商機(jī)。當(dāng)年IBM為了獲得一種新的操作系統(tǒng)而找到蓋茨時(shí)，蓋茨的第一反應(yīng)是他沒有這項(xiàng)業(yè)務(wù)。但是他旋即意識(shí)到，IBM正在向微軟提供一個(gè)絕佳機(jī)會(huì)，去控制一切個(gè)人計(jì)算機(jī)應(yīng)用軟件賴以運(yùn)轉(zhuǎn)的平臺(tái)。
 
法則二：打造平臺(tái)和生態(tài)系統(tǒng)
 
　　喬布斯、蓋茨和格魯夫的經(jīng)驗(yàn)表明，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)建產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，這樣的平臺(tái)能夠讓其它企業(yè)制造互補(bǔ)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而讓平臺(tái)的價(jià)值變得越來越高。
　　技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)往往會(huì)圍繞著產(chǎn)業(yè)平臺(tái)而非僅僅產(chǎn)品來轉(zhuǎn)動(dòng)。像Windows PC或者iPhone這樣的平臺(tái)，是基礎(chǔ)性的產(chǎn)品或者技術(shù)，其成敗取決于它們吸引到了多少用戶，以及有多少個(gè)第三方廠商生產(chǎn)互補(bǔ)性的產(chǎn)品，提供互補(bǔ)性的服務(wù)。
 
法則三：圍繞你的個(gè)人支點(diǎn)，來塑造你的公司
 
　　從蓋茨對(duì)軟件的理解，到格魯夫致力于計(jì)算處理學(xué)，再到喬布斯沉迷于設(shè)計(jì)，這三個(gè)人都是圍繞他們的個(gè)人優(yōu)勢(shì)并彌補(bǔ)其弱勢(shì)，來打造他們的公司。
 
　　他們都具有工作狂的個(gè)人特質(zhì)，并把這種特質(zhì)注入各自公司的文化當(dāng)中。1981年，為了應(yīng)對(duì)芯片產(chǎn)業(yè)的急劇滑坡，格魯夫在英特爾推出“125%解決方案”，要求公司的員工每天免費(fèi)加班2小時(shí)（10小時(shí)總工時(shí)/8小時(shí)正常工時(shí)=125%）。
 
　　喬布斯、蓋茨和格魯夫都具有一項(xiàng)最重要的個(gè)性。他們都是雄心勃勃，懷有大夢(mèng)想，不僅為自己，更是為了他們的公司、產(chǎn)業(yè)乃至整個(gè)世界。
 
法則四：敢下大賭注，但公司的身家性命除外
 
　　他們?nèi)齻�(gè)人都敢下巨大的戰(zhàn)略賭注，但是幾乎沒有把其公司的財(cái)務(wù)活力置于過度的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中。
 
法則五：利用杠桿和力量
 
　　蓋茨、格魯夫和喬布斯經(jīng)常把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為弱勢(shì)，并運(yùn)用大量的資源來主宰市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
　　這是五條經(jīng)久不衰的戰(zhàn)略法則。不論高科技產(chǎn)業(yè)風(fēng)云如何變幻，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭雁都是像喬布斯、蓋茨、格魯夫那樣的大師級(jí)戰(zhàn)略家。
　　引領(lǐng)當(dāng)今高科技產(chǎn)業(yè)的新一代大佬，比如谷歌的拉里•佩奇（像格魯夫那樣具有深厚的科學(xué)與工程教育背景）、臉書的馬克•扎克伯格（像蓋茨那樣的哈佛大學(xué)輟學(xué)者）、亞馬遜的杰夫•貝索斯（像喬布斯那樣沉迷于消費(fèi)者需求，并打破陳規(guī)舊習(xí)），都是遵循這樣的戰(zhàn)略法則：
 
　　佩奇對(duì)于云計(jì)算的先見之明；扎克伯格打造臉書平臺(tái)的大膽舉措；貝索斯?jié)M腔熱情打造平臺(tái)，并提供無法超越的消費(fèi)者體驗(yàn)。
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